Living the brand” som en brandorienteret dialogisk praxis:

end det. I serviceindustrien kan man kun systematisere sig til standardiseringer og ensretning, som
modarbejder den moderne serviceindustris ønske om individuel serviceorientering (Mosley, 2007),
og som under alle omstændigheder bærer den risiko, at systemet overtager og gør det umuligt for
den enkelte medarbejder at rette op på åbenlyse fejl og ufornuftige løsninger, som trækkes frem og
endevendes i de forbrugerkritiske programmer på tv og som er ødelæggende for brandet. Som
Czarniawska (1992:86) udtrykker det, så kræver et godt teaterstykke mere end godt udstyr
(teknologi) og gode skuespillere (medarbejdere), det kræver også en meningsfuld fortælling for de,
der skal fremføre det, og muligheden for at fortælle den gode historie gennem handlinger og træde
ind i den konversation. Med andre ord den fælles forestilling må også vise sig i alle disse
medarbejder touch points – ikke mindst i de kontaktpunkter, som har til hensigt direkte at formidle
og italesætte forestillingen. Udviklingen og lanceringen af TDC’s brands internt og eksternt, som vi
så på i forrige kapitel, er ikke særskilte, løsrevne begivenheder fra organisationens kultur,
processerne er i sig selv udtryk for en særlig (bureaukratisk) kultur, hvor brandudviklingsprocessen
og implementeringen netop viser hen mod en særlig forvaltning af organisationens hvem. Det er en
central pointe ift. den dynamiske organisationsidentitetsmodel, hvor medarbejderne er centrale
aktører i forvaltningen af brandet og i skabelsen af den identitet, der skal bære det, for det betyder,
at de processer virksomheden anvender i den interne branding for at få medarbejderne til at forvalte
brandet og leve det ud, også selv må udtrykke brandets værdier. Kultur og strukturer må selv
(re)produceres som led i skabelsen af en fælles forestilling, der skal gøre organisationens identitet
mulig.
2.6.4 Den fælles forestillings tilblivelse gennem udøvelse af refleksiv dømmekraft
Medarbejdernes forståelse af brandet er ikke ensbetydende med viden om, hvordan virksomheden
gerne vil fremstå. Medarbejderne forstår brandet, når de kan forholde sig til det fra deres egen og
stakeholdernes position og har mulighed for og evner til at dømme og handle på det i praksis. Det,
der skaber identiteten, at organisationen fremstår som ’den samme’, er ikke gentagelsen af ord eller
handlinger, men derimod en gentagelse af en måde at se verden på og handle i overensstemmelse
hermed, en måde der sagtens kan variere, fordi konteksten gør det. Ind & Watt (2005a) opererer
med det, de kalder situationel intelligens, som dømmekraft på et organisatorisk niveau, der handler
om at anvende den intellektuelle kapital i den rette kontekst.
Analysis of organisations that are successful innovators suggests the answer to successful judgment lies
in what can be conceptualised as an organisation’s level of situational intelligence… Situational
45