Living the brand” som en brandorienteret dialogisk praxis:

2005a:776) og refererer til Burmann & Zeplin, der i artiklen ”Building brand commitment: A
behavioural approach to internal brand management” (2005) har konstrueret begrebet ”Brand
Citizen Behaviour” på baggrund af teorien om ”Corporate Citizen Behavior” (Podsakoff, et al.
2000). Ligesom ”Corporate Citizen Behaviour”, er ”Brand Citizen Behaviour” karakteriseret som
en “extra role performance”, en villighed til at samarbejde og gøre noget ekstraordinært, som ikke
direkte er beordret gennem det formelle belønningssystem (Bergeron, 2007:1078 5 ).
Den brandorientering, som Ind og Chernatony advokerer for, er interessant, men hele sprogbrugen i
form af ideologi, internalisering, autenticitet, evangelister mv. mener jeg er problematisk, fordi den
synes at bryde med hele den grundtanke, at brandet er et løfte og udgør en relation, der skabes i
interaktionen. At være evangelist betyder at være i overensstemmelse med Jesu lære, som den
fremstilles i de fire evangelier, altså at være i overensstemmelse med en autoritet, hvilket
decentraliserer subjektet til fordel for en kollektiv identitet. Tanker, som også repræsenteres hos
blandt andre Jesper Kunde i hans bog ”Corporate Religion” (1997). Forening af virksomhedens
udtrykte vilje og medarbejdernes vilje i en fælles vilje gennem internalisering er problematisk, hvis
den antager essentialistiske træk, for den promoverer gruppetænkning (Taijfel & Turner, 2004) og
tilskynder til impression management (Goffmann, 2004) med risiko for autokommunikation
(Cheney & Christensen, 2004) og narcissisme (Karmark, 2005, Hatch & Schultz, 2004, Alvesson &
Willmott, 2004)). En risiko, som Ind også selv peger på (Ind, 2001a:185). I internaliseringstanken
lurer forestillingen om, at det er muligt for virksomhederne at forme medarbejdernes subjekt og
gennem magt regulere medarbejdernes selvopfattelse, bl.a. gennem anvendelse af betegnelsen ”vi”.
Richard Sennets ”Det fleksible menneske: Eller arbejdets forvandling og den menneskelige
nedsmeltning” (1999) problematiserer denne magt, som kan have uhyggelige konsekvenser for
medarbejderne, hvilket også bl.a. viste sig i de store prikkerunder i finansverden i 1980erne.
Problemet er, at betegnelsen ”vi” luller medarbejderne ind i en forestilling om et loyalitetsbånd, der
aldrig kan holde, fordi forholdet mellem virksomhed og medarbejdere i bund og grund altid er et
5 I artiklen ”The potential paradox of organisational citizen behavior: Good citizens at what cost?” (Bergeron, 2007)
viser Bergerron, at ”corporate citizen behaviour ” har stor effekt ift. at skabe et miljø og en kultur, hvor de konkrete
arbejdsopgaver skal løses, men at medarbejderne ofte kun belønnes og forfremmes for den direkte performance, dvs. de
opgaver der fremgår af deres jobbeskrivelser. Hvis ”brand citizenship behavior” også karakteriseres som en ”extra role
performance” så indebærer det en stor risiko for, at medarbejderne ikke belønnes for de brandorienterede handlinger,
der ligger udenfor de fastsatte organisatoriske strukturer, og dermed for arbejdet med det, der i servicevirksomhederne
betragtes som det væsentligste, den relationsbårne service.
41