Living the brand” som en brandorienteret dialogisk praxis:

I arbejdet med visionsmodellen og de interne værdier, havde man primært anvendt ledelsessystemet
til formidling og anvendt intern kommunikation og events i form af spille- og legedage, film og
bøger, hvor medarbejderne på forskellig vis havde forholdt sig til værdierne i lanceringsfasen. Man
havde også indbygget vision og værdier som en del af HR processerne, bl.a. i klimamålingerne. Det
oplysningsarbejde gav input i lanceringsfasen af det nye brand, men godt et år inde i processen var
vurderingen, at kun de færreste medarbejdere ud over marketing- og
kommunikationsmedarbejderne kendte til brandet, og uanset om medarbejderne kendte til brandet
eller ej, så betragtede de fleste det som et marketingprojekt og ikke som noget, der vedrørte dem. I
et af selskaberne opstod en situation, hvor der midt i en afskedigelsesrunde skulle lanceres en større
reklamekampagne. Det førte til debat blandt medarbejdere, som følte det urimeligt at TDC fyrede
medarbejdere med den ene hånd og fyrede penge af på reklamer med den anden. Hvorfor kunne
TDC ikke stoppe reklamen og i stedet anvende pengene på at holde på medarbejderne? I selskabets
ledelse førte debatten til selvransagelse. Man tolkede situationen som et udtryk for, at
medarbejderne dels betragtede reklamerne som en omkostning og ikke som en investering, der
skulle føre virksomheden frem mod dens vision, men også at medarbejderne betragtede reklamerne
som en marketingopgave, der var løsrevet fra deres eget virke. Både i hovedkontoret og i
forretningen spirede spørgsmålet om, hvordan man skulle få medarbejderne til at leve brandet ud, så
de i deres daglige virke kunne støtte op om brandet og indfri løfterne til kunderne.
1.3 Hvordan får man medarbejderne til at leve brandet ud? Et forskningsspørgsmål
TDC Brand School var et muligt svar, men marketingdirektøren ønskede ikke at gå videre med det
omfattende projekt, før det var klarlagt, hvad medarbejderne egentlig skulle lære, og hvordan de
skulle lære det. Spørgsmål, der krævede kompetencer, som hun mente lå i koncern HR-afdelingen.
Vandene måtte blandes. For koncern HR kom henvendelsen fra marketingafdelingen på et godt
tidspunkt, for øverst på deres dagsorden stod at gøre HR mere forretningsorienteret, og
brandingprojektet passede som fod i hose hertil. HR havde ikke svaret på, hvordan man kunne
styrke medarbejdernes indsigt i, hvordan brandet skal ”håndteres i interaktionen med kunderne i alle
relevante kontaktpunkter”, som det hedder i brandbogen, eller med andre ord, hvordan man skulle
få medarbejderne til at leve brandet ud. HR-afdelingen stod selv med den udfordring, at få visioner
og værdier ”ind under huden” på medarbejderne, der trods års arbejde, stadig blev udfordret af
nedadgående image- og klimamålinger. Ligesom det gjaldt for brandet, så pegede klimamålingerne
på, at medarbejderne havde vanskeligt ved at anvende vision og værdier i deres daglige arbejde,
21