Living the brand” som en brandorienteret dialogisk praxis:

1997 blev meldt ud, at 2.500 af de 13.000 ansatte skulle afskediges, fulgte arbejdsnedlæggelser.
Samme år besluttede politikerne at give Tele Danmark frie hænder til at organisere sig og de solgte
deres aktieandel til amerikanske Ameritech, senere SBC, og blev 31 mia. kroner rigere. I den
forbindelse takkede Hans Würtzen af som administrerende direktør for at give plads til ”en helt
kommerciel ledelse”, som han udtrykte det i det interne personaleblad.
De kommercielle kræfter blev personificeret i den tidligere finansminister Henning Dyremose, der
benyttede lejligheden til at flytte hovedsædet fra Århus til Nørregade i København. Dyremose
tiltrådte i 1998. Et slags annus horibilis for selskabet. Eksternt viste imagemålinger, at kunderne var
stærkt utilfredse med selskabet, og internt pegede klimamålingerne i samme retning, og samtidig
blev selskabet presset politisk for regulering af priser, øget adgang for multinationale selskaber til
det rå kobber, som selskabet rådede over, og en mængde klagesager i Teleankenævnet (Blüdnikow,
2000:130ff). Dyremose husker fra sin tiltrædelse, at:
Kundeorienteringen var en by i Rusland… På tærsklen til det nye årtusinde havde den danske
televirksomhed oparbejdet et elendigt ry i befolkningen, og flere medier kørte direkte smædekampagner om
virksomhedens ’forfærdelige’ kundeservice. Når medarbejderne gik ud i deres fritid, kviede mange af dem
sig ved at fortælle, hvor de var ansat… Pressen var fuld af historier om, hvor dårligt TDC behandlede sine
kunder. Monopolselskabet, der skulle lære at være en moderne, kunderettet virksomhed, trådte sine
barnesko og for ofte landede skoene i spinatbedet, hvad kundeservice angår… TDC’erne anede ikke hvad
ledelsen ville, og hvor den ville hen (Dyremose i personalebladet Aspekt, oktober 2006)
1.2.3 Én fælles vision og ét fælles corporate brand
Dyremose indledte derfor sin direktørtid med at nedsætte et udvalg, der skulle udarbejde en vision
for selskabet, der skulle fungere som et kompas og et dialogværktøj, når der skulle træffes
beslutninger. Det blev til visionen: ”Vi vil være den bedste leverandør af kommunikationsløsninger
i Europa”, som i henhold til visionsmodellen skulle opnås ved at fokusere ligeværdigt på kunder,
medarbejdere, aktionærer og samfund og virke gennem værdierne: ”Vi centrerer handlingerne om
kunderne”, ”vi forlanger mest af os selv”, ”vi er troværdige i enhver henseende”, ”vi arbejder i
teams” og ”vi respekterer den enkelte”. Visionsmodellen viste frem mod en international
teknologisk servicevirksomhed med kunderne i centrum. Visionsmodellen var et forsøg på at ændre
holdningen hos medarbejderne mod markedet og holdningen fra markedet mod selskabet. I den
interne visionsfolder, der blev distribueret til medarbejderne, stod bl.a.: ”I en teknologisk
15