Living the brand” som en brandorienteret dialogisk praxis:

marketingfunktionens opgave at forvalte disse og opbygge kompetencer hos medarbejderne i de
seks enheder, så de kunne arbejde med dem lokalt ud fra enhedernes særskilte markeder,
målgrupper og roller ift. kerneløftet. Det springende punkt var brandadfærden. I den masterbrand-
bog, der blev udarbejdet i forbindelse med lanceringen af brandet, hedder det:
Selv ikke den bedste baggrund, de smukkeste visioner eller den stærkeste vilje slår til, hvis vores adfærd
ikke fortæller historien og vidner om vores hensigter. Ethvert møde med TDC brandet er et sandhedens
øjeblik (TDC masterbrand-bog, 2004:44)
Når der i koncern marketingafdelingen alligevel blev sat spørgsmålstegn ved, hvem der skulle drive
implementeringen af brandadfærden, så skyldes det, at masterbrandbogen var udarbejdet før
funktionens oprettelse.
1.2.1 Koncern marketingfunktionens tilblivelse og opgave
Oprindeligt var oprettelsen af en central koncern marketingfunktion ikke en del af
forretningsplanen. I 2002 satte TDC’s administrerende direktør Henning Dyremose sig for
bordenden i et Kundefrontsudvalg, der ud over direktøren havde deltagelse af selskabsdirektørerne,
en repræsentant for et konsulentfirma og en konsulent fra et kreativt bureau. Udvalget havde til
opgave, at udvikle et nyt corporate brand og en samlet brandplatform for TDC-koncernen. Planen
var, at udvalget efter endt arbejde skulle opløses og overlade implementeringsfasen, og altså
herunder implementering af brandadfærd, til hvert enkelt selskab. Men da udvalgets arbejde lå
færdigt, stod det klart, at den decentrale implementering ikke lod sig gøre, fordi medarbejderne i
enhedernes marketingafdelinger ikke var klædt på til opgaven. Brandbogen og designmanualen var
i sig selv ikke nok til at operationalisere brandet i forretningen. Belært af tidligere erfaringer med
lignende processer vurderede man, at en decentral implementeringsproces ville være for risikabel, at
selskaberne ville gå i hver sin retning og etablere brands, som de selv synes passede ind i deres
forretning, og dermed opløse den enhed, som masterbrandet skulle skabe. Man frygtede at udvalgets
arbejde ville blive tabt på gulvet. Derfor oprettede man koncern marketingfunktionen til at varetage
opgaven. Man bevarede samtidig forretningsenhedernes egne marketingfunktioner for at sikre
kontakten til den daglige drift, den konkrete målgruppeforståelse og de specifikke markedsbehov. I
enhederne var man langt fra begejstrede for den nye funktion, som i begyndelsen havde karakter af
en politimesterfunktion, der skulle rette selskaberne ind i en fælles ramme. I opgaven med at
implementere det fælles brand lå indgåelse af koncern-fælles aftaler med kreative bureauer og
9