Rapport jan'03 - Polis

Siden 1999 har Hjertecenter Varde kunne leje lokaler på Varde sygehus.
Til lejemålet er der knyttet en aftale om, at hjertecentret mod betaling får
leveret en række serviceydelser fra amtet. Blandt andet rengøring, adgang
til en operationsstue, vask, forskellige laboratorieydelser mv. Indenrigs- og
Sundhedsministeriernes accept af aftalen var baseret på en vurdering af, at
der var tale om en aktivitet, der havde et mindre omfang i forhold til amtets
primære sygehusopgaver. Ligesom man lagde vægt på, at der ikke fra amtets
side blev leveret egentlige behandlingsydelser til hjertecentret
Udvalget finder, at private wings skal være økonomisk adskilte – typisk som
selvstændige resultatcentre – fra det øvrige sygehus for at undgå sammenblanding
af økonomien og undgå konkurrenceforvridning. I en vis forstand kan
principperne bag f.eks. Friklinikken på Brædstrup Sygehus let udvikles i denne
retning. Med økonomisk adskilt forstås, at enheden anvender samme regnskabsprincipper
som private virksomheder, herunder afskrivnings- og balanceregler,
ligesom der bruges relevante markedsprincipper, hvor dette er væsentligt, f.eks.
mht. beregning af husleje mv.
Det centrale spørgsmål i forbindelse med diskussionen af private wings er
konkurrencen med eksisterende private alternativer. Det skal i givet fald være
konkurrence på lige vilkår. For de offentlige sygehuse vil udfordringen være at
undgå mistanke om, at man mere eller mindre aktivt markedsfører egne private
alternativer på bekostning af de øvrige private tilbud. For de private tilbud er
udfordringen at acceptere, at man kan konkurrenceudsættes fra private wings.
5.4. Incitamenter og aktivitetsfinansiering
I Det Rådgivende Udvalgs rapport – 100-dages rapporten om arbejdstilrettelæggelse
– blev det vist, at regler og overenskomster ikke er væsentlige hindringer
for en bedre arbejdstilrettelæggelse. Dette pegede frem mod forhold på
ledelsessiden og brugen af differentierede incitamenter.
Et helt centralt spørgsmål er således, hvordan der bedst kan skabes incitamenter
til at producere mest muligt til det ønskede kvalitetsniveau inden for de ressourcer,
der politisk er prioriteret til sygehusvæsenet, samtidig med at der sikres den
fornødne faglige kvalitet.
Som beskrevet tidligere i kapitlet er valget af afregningssystem særligt væsentligt
i den forbindelse, fordi det har betydning for, i hvilket omfang der i systemet
kan indbygges økonomiske incitamenter. Stærke incitamenter er dog i sagens
natur kun ønskelige, hvis incitamenterne trækker i den rigtige retning. Netop
dette er en særlig udfordring på sundhedsområdet, især fordi udbyderne potentielt
har mulighed for at påvirke efterspørgslen, jf. kapitel 4.
6 Med den gældende danske sygehuslovgivning er sådanne ordninger ikke mulige – her som ved andre af de ovenfor nævnte modeller kan det
kræve ændringer ikke blot i sygehusloven, men også i andre love. Udvalget har ikke set det som sin opgave at diskutere dette særskilt.
Sygehusvæsenet er i dag overvejende rammestyret. Det betyder, at der ikke
er en automatisk kobling mellem de enkelte sygehuses indtægter og præsterede
aktiviteter. Tilpasninger af budgetternes størrelse kræver således politiske/
ledelsesmæssige beslutninger.
Ud fra en statisk betragtning giver rammestyring ikke nogen umiddelbar tilskyndelse
til aktivitet, fordi bevillingens størrelse inden for det enkelte budgetår
er uafhængig af den præsterede aktivitet. Det udelukker imidlertid ikke, at der
inden for budgetrammerne kan etableres incitamenter til at agere omkostningsbevidst
på sygehusene, ligesom sygehusene i perioden med rammestyring har
øget såvel aktiviteten som produktiviteten.
Derfor finder udvalget, at man bør være forsigtig med forenklede konklusioner
om fravær af incitamenter til hensigtsmæssig drift under rammestyring. Som
eksempler på værktøjer, der kan bringes og/eller har været taget i anvendelse,
kan nævnes, jf. også afsnit 2:
• Decentralisering af budgetansvaret til de enkelte sygehusafdelinger
med specifikation af de mål, der skal nås inden for afdelingens budget
og dermed en synliggørelse af de økonomiske virkninger af konkrete
beslutninger
• Mulighed for at overføre underskud-/overskud fra budgetår til budgetår
både på sygehus- og afdelingsniveau
• Mulighed for at honorere personale for præsteret meraktivitet
• Bonus til sygehuset, hvis en række mål (over)opfyldes
• Forsknings- og uddannelsesbevillinger etc.
Disse værktøjer kan bruges uafhængigt af, om sygehusene finansieres via
ramme- eller aktivitetsafhængige bevillinger. Den væsentlige forskel er, at med
aktivitetsbaseret finansiering vil sygehusene få en automatisk mulighed for at
påvirke deres indtægter. Aktivitetsbaseret finansiering giver således alt andet lige
mere direkte og synlige økonomiske incitamenter end rammefinansiering. Det
kan skabe større opmærksomhed om mulighederne for en øget og mere fleksibel
anvendelse af de ovennævnte instrumenter af hensyn til sygehusets samlede
økonomi.
Med aktivitetsbaseret afregning tilpasses aktiviteten i højere grad til efterspørgslen,
men man skal være forsigtig med at konkludere, at øget aktivitet også betyder
tilsvarende kortere ventetid, jf. kapitel 2. Det skal nævnes, at udvalget ikke
finder overbevisende belæg for at konkludere, at aktivitetsbaseret afregning vil
forbedre omkostningsproduktiviteten – dvs. reducere omkostningerne ved at
producere ydelser af en given kvalitet – og dermed muliggøre større aktivitet
indenfor givne bevillingsmæssige rammer. Hvorvidt det vil være tilfældet, vil
især bero på den konkrete udformning af takststyringsmodellen. Derimod er
der ikke tvivl om, at aktivitetsbaseret afregning kan øge aktiviteten.
90 91