Rapport jan'03 - Polis

hele taget, i hvor høj grad sygehusene kan agere på markedsmæssige vilkår eller
om der er brug for overordnede planlægningstiltag.
Det er ikke muligt ud fra den internationale empiri at konkludere, hvorvidt
privat produktion af sygehusydelser er mere effektiv end offentlig produktion.
Der er således ikke et sikkert grundlag for at vurdere betydningen af forskelle i
dispositionsmæssige frihedsgrader.
Udvalget finder dog ikke, at spørgsmålet er helt så relevant i en model, hvor
private sygehuse og offentlige selvejende eller selvstyrende sygehuse konkurrerer
på lignende betingelser. For begge typer sygehuse gælder således, at de skal leve
op til en række krav mht. kvalitet mv., for at kunne behandle offentligt finansierede
patienter.
Offentligt-privat samarbejde
På en række områder inden for sygehusvæsenet er der allerede offentligt- private
samarbejder, f.eks. på vaskeriområdet. Spørgsmålet er, om der med fordel kan
ændres på de nuværende bestemmelser.
Det overordnede spørgsmål er, hvorvidt en større grad af frihed til at danne
forskellige former for selskaber vil føre til øget offentligt-privat samarbejde på
sigt, eller om selskaberne alene vil erstatte de udbud, der ellers ville foregå? Disse
problemstillinger skal belyses, før man eventuelt åbner op for friere adgang til at
danne offentlige-private selskaber på sundhedsområdet.
I det hele taget finder udvalget, at der er der brug for en klar stillingtagen til,
hvad man vil opnå med et offentligt-privat samarbejde, der ikke kan opnås
gennem enten 100 pct. private løsninger eller gennem flere frihedsgrader til
offentlige sygehuse mv.
Samarbejdskonstruktioner vil være mest oplagte på de områder, hvor man gerne
ser private løsninger, og hvor det forekommer forretningsmæssigt muligt, men
hvor der i dag ikke findes et levarandørmarked. På denne måde kan man gennem
et offentligt-privat samarbejde søge at skabe et privat marked på områder,
hvor det ud fra fælles kriterier (kvalitet, produktivitet) skønnes at være fordelagtigt.
”Markedsmodningen” kan evt. ske ved, at den offentlige deltagelse i et
offentligt-privat selskab gøres tidsbegrænset. F.eks. gennem krav om, at minimum
halvdelen af selskabet skal være på private hænder efter 5 år, ellers opløses
selskabet.
Lettere adgang til privat kapital: Eksempel fra England
I England indførte man i 1992 det såkaldte ’private financing initiative’, PFI,
med det formål at forsøge at tilføre privat kapital til sygehusvæsenet for at undgå
enten offentlig låneoptagning eller at offentlig kapitalrationering medførte, at
ønsket nybyggeri eller renovering ikke blev gennemført. Det er en politik, der
er videreført og forstærket under Blair-regeringen. I dag regner man med, at
omkring 12 mia. kr. er kommet til veje på denne måde, typisk ved at en privat
investor opfører et ny sygehus eller en udvidelse mod til gengæld at få (typisk)
en 30 års lejekontrakt. Det kan evt. også kombineres med en (oftere kortere
varende) facility management aftale.
NHS Trusten for London og Barts er for tiden ved at ombygge The Royal
London Hospital at Whitechapel og St. Bartholomew’s Hospital med henblik
på at skabe et moderne center for behandling af kræft og hjertelidelser med i
alt 1.300 sengepladser. Ombygningen sker ved hjælp af private investeringer
(PFI) og er det hidtil største offentligt private projekt på sundhedsområdet
i Storbritannien. Ombygningen involverer en aftale om et 10 årigt løbende
udviklingsforløb af centret, samt en facility management aftale, der betyder
privat drift af stort set alle opgaver på nær de læge- og sygeplejefaglige.
Desuden løses udviklingsopgaverne i fællesskab mellem den private investor
og NHS trusten.
Den grundlæggende model er kendt fra andre områder i Danmark. Det centrale
spørgsmål er imidlertid, dels om der er kapitalknaphed i den offentlige sektor,
dels om modellen fører til et samlet set bedre resultat.
Fordelene ved offentligt-privat samarbejde på sundhedsområdet vil typisk kunne
bestå i større fokus på kvalitetsudvikling og innovation, ligesom der kan være
en lettere adgang til kapital til brug for investeringer i nyt udstyr, tilpasninger af
bygninger mv. I Storbritannien har man gennem flere år brugt offentlige private
partnerskaber i forbindelse med udbygningen af centrale velfærdsområder, f.eks.
inden for ældreområdet.
Bedre kapacitetsudnyttelse, private wings?
En typisk indgang til offentligt-privat samarbejde omkring sygehusdrift er ønsket
om at udnytte den eksisterende kapacitet bedre i de situationer, hvor budgetrestriktioner
og andre forhold bevirker, at sygehusapparaturet ikke udnyttes
optimalt. Eksempelvis ved at tillade privat brug uden for normal åbningstid eller
ved at etablere egentlige private fløje på de offentlige sygehuse (private wings).
Ideen bag private wings er at udnytte den ledige kapacitet til at behandle betalende
patienter og forsikringspatienter ved at trække på sygehusets læger uden
for normal åbningstid, ligesom man trækker på de øvrige fællesfunktioner 6 . Ideen
bag private wings kan udformes på flere forskellige måder, jf. hvad man ser i
England, hvorfra udtrykket stammer.
Egentlige private wings findes ikke i dag i det danske sygehusvæsen, men som
det fremgår af afsnit 5.2.2 eksisterer der forskellige former for offentlig-privat
samarbejde, ligesom Hjertecenter Varde er et eksempel på, at man i privat regi
anvender offentlig overskudskapacitet, jf. boks.
88 89