STRATEGISK LEDELSE - Bupl

LEDETRÅDEN
NR. 2 JUNI 2005
BUPL’s fagblad til institutionsledere
STRATEGISK LEDELSE
INDHOLD
Forsømt disciplin giver dårlig samvittighed 2
Ledelse i mange arenaer 5
Ledelse på en bakketop 7
Strateg og historiefortæller 9
Gittes strategier 12
Ledelse som Maggi-terning 14
Er I klar til screening af arbejdsmiljøet 16
Kort nyt 18
Nyt på nettet 20
Nye udgivelser 21
Anmeldelse 22
Pædagogisk træf 23
Ledertræf 24

STRATEGISK LEDELSE
STRATEGISK LEDELSE
Forsømt disciplin
giver dårlig samvittighed
2
Vareindkøb, ferieplanlægning, virkarbudgetter og andre driftsopgaver
er absolut topscorere over opgaver, som sluger tid i det
daglige ledelsesarbejde. At lægge langsigtede strategier er der
ikke megen tid til - heller ikke i de pædagogiske institutioner,
hvor strategisk ledelse prioriteres absolut lavest. Én af forklaringerne
er, at ledere mangler viden om det, mener professor Kurt
Klaudi Klausen, som har forsket i, hvordan kommunale ledere
prioriterer deres arbejde.
Strategisk ledelse er en disciplin, der handler om at lægge langsigtede strategier
og prioritere opgaven, og målet er at sikre virksomhedens overlevelse
og succes på lang sigt. At lægge virksomhedsplaner er ét eksempel på, i
hvilken sammenhæng, man kan praktisere strategisk ledelse. Swotanalyse
og interessentanalyse er eksempler på analyseredskaber, mens storytelling
for eksempel kan bruges til at skabe forståelse og opmærksomhed for det
område, man arbejder med.
Da strategispørgsmål i modsætning til for eksempel administration ikke
presser sig på, er strategisk ledelse absolut også den disciplin, som ledere
oftest prioriterer lavest, og som desværre også giver mange ledere i det
offentlige og private konstant dårlig samvittighed. For ledere af daginstitutioner
er der dog det særlige, at de prioriterer det lavere end andre typer
af ledere. Kurt Klaudi Klausen, der står bag undersøgelsen ”Institutionslederen
– en undersøgelse af vilkår for ledelse i kommunale institutioner”,
fortæller:
»Det er meget naturligt, at strategisk ledelse ikke har højeste prioritet,
da man alle steder i realiteten har svært ved at prioritere tiden til det. Men
det er meget tydeligt, at mens skoleledere og ledere af plejehjem i hvert fald
godt kunne tænke sig at ofre mere tid på strategisk ledelse, så er det ikke det
billede, der tegner sig af daginstitutionsledere. De kunne bedre tænke sig at
opprioritere det pædagogisk ledelsesarbejde.«
Kurt Klaudi er professor ved Syddansk Universitet og har lavet undersøgelsen
sammen med sin kollega Johannes Michelsen. Men Klaudis og
Michelsens undersøgelse er ikke den eneste, der peger på, at pædagogiske
ledere ikke får tid til strategisk ledelse. Konklusionen fi ndes også i andre
lignede undersøgelser – blandt andet i KTO’s lederpejling, som BUPL er
en del af. Også Annemette Digmann, der har skrevet ph.d. om offentlig
ledelse, udtalte i sidste nummer af Ledetråden, at mange pædagogiske ledere
ikke har den fornødne uddannelse i strategisk ledelse, og hun var af

den opfattelse, at ledere kunne spare tid,
hvis de tog sig mere tid til langsigtet planlægning.
Ifølge Kurt Klaudi er der fl ere forklaringer
på, at netop daginstitutionsledere
prioriterer strategisk ledelse lavt.
»Det drejer sig dels om, at daginstitutionerne
er mindre og har færre medarbejdere,
og derfor sidder lederne tættere
på sine medarbejdere. Dertil knytter sig
også, at der forholdsmæssigt er fl ere daginstitutionsledere,
der ikke er fuldtidsledere.
En anden forklaring er, at kulturen
i daginstitutionerne er mere til den fl ade
og meget kollegiale adfærd, og kulturen
er en anelse mere ledelsesfremmed end i
de andre sektorer,« siger Kurt Klaudi.
Småt med uddannelse
Ifølge Kurt Klaudi er der dog også en tredje vigtig forklaring, som har at
gøre med, at daginstitutionsledere har mindre lederuddannelse end andre
typer af ledere. Derfor synes han ikke, at det er spor underligt, at daginstitutionslederne
i undersøgelsen svarer, som de gør. For hvis man skal
prioritere strategisk ledelse, skal man have indsigt i det, siger han. Den konklussion
fi nder man også i KTO’s lederpejling, der viser, at det er de bedst
uddannede ledere, der prioriterer strategiske ledelsesopgaver højst.
Ifølge Kurt Klaudi er der dog ingen tvivl om, at man godt kan tage hans
egen undersøgelse med et lille bitte grand salt. Det kan nemlig meget vel
tænkes, at nogle af lederne i undersøgelsen ikke helt ved, hvad strategisk
ledelse er som begreb. Strategisk ledelse kan nemlig som så mange andre
ledelsesord virke lidt tågede.
»Selvfølgelig tænker ledere af daginstitutioner også langsigtet, og selvfølgelig
prioriterer de også mellem opgaverne, og i den forstand praktiserer
de også strategisk ledelse, måske uden at vide, at det er det, det dækker over.
Men problemet er, at de ikke gør det systematisk. Og problemet er for eksempel,
at de ikke skriver det ned, så der er noget, der holder dem fast.«
Kurt Klaudi kender ikke den eksakte årsag til, at netop daginstitutionsledere
får mindre lederuddannelse end andre typer af ledere, men han er
ikke i tvivl om, at noget af forklaringen, blandt andet har at gøre med kommunernes
prioritering.
»Det har måske været nemmere for andre typer af ledere at komme af
▼
»Det er meget naturligt, at
strategisk ledelse ikke har
højeste prioritet, da man alle
steder i realiteten har svært
ved at prioritere tiden til det.
Men det er meget tydeligt, at
mens skoleledere og ledere
af plejehjem i hvert fald godt
kunne tænke sig at ofre mere
tid på strategisk ledelse, så er
det ikke det billede, der tegner
sig af daginstitutionsledere.«
KURT KLAUDI KLAUSEN,
PROFESSOR PÅ SYDDANSK
UNIVERSITET
3

4
▼
»De klassiske strategibøger handler om, hvordan man
kan udkonkurrere hinanden på konkurrencevarer – og det
har vi jo ikke brug for i kommunerne. Der har vi brug for,
at folk tænker i samarbejdsstrategier«
KURT KLAUDI KLAUSEN, PROFESSOR PÅ
SYDDANSK UNIVERSITET
sted på efteruddannelse. Det er jo forholdsmæssigt dyrt for kommunerne
at sende de mange af sted på kursus, og daginstitutionslederne er jo de
mange. Det er også muligt, at de andre ledere har forlangt noget mere efteruddannelse,
eller at de har nogle større budgetter, som de kan prioritere
til sig selv. Der er mange muligheder i det her, men der er ingen tvivl om,
at dette er en del af forklaringen,« siger Kurt Klaudi.
”Must” i nye kommuner
Som andre eksperter og ledere mener Kurt Klaudi, at det ville være godt
for lederne selv og for deres institution, hvis de kunne prioritere strategisk
ledelse noget højere. Det gælder ikke mindst i den kommende tid, hvor
kommunalreformen vil give en ”konkurrencekamp” om, hvem der skal
overleve, og på hvilken måde man skal skabe de nye kommuner.
»Kommunalreformen vil utvivlsomt føre med sig, at man stiller spørgsmålstegn
ved, hvor mange institutioner man skal have, og om man eventuelt
skal have nogle større. Her kommer strategisk ledelse blandt andet
ind som et spørgsmål om, hvordan man profi lerer sin egen institution, og
hvordan man indgår i strategiske samarbejder med de andre institutioner.
Mange ledere har allerede snakket sammen og sagt: ”Nå, du, vi bor jo ikke
så mange hundrede meter fra hinanden. Hvis vi nu skulle slå os sammen,
hvordan skulle vi så gøre det?”«
Også den enkelte institutions generelle omdømme mener Kurt Klaudi
vil blive bedre via bevidst strategisk arbejde.
»Det er godt for samarbejdsrelationen med for eksempel forældre og bestyrelse,
at man kan fortælle, hvilke mål man har sat sig, og hvordan man
har opnået dem.«
Dertil kommer, at kommunerne i højere og højere grad stiller krav til
lederne om at arbejde strategisk. Blandt andet har mange kommuner som
en del af deres ledelsesgrundlag formuleret krav om
strategisk ledelse. Men hvad der nærmere kan ligge i
det, er svært at sige. Strategisk ledelse dækker nemlig
over et stort uoverskueligt metodeapparat med mange
muligheder. Et er dog sikkert. Står det til Kurt Klaudi,
skal der ikke skæves til de klassiske teoribøger, som er
bedre egnede til private virksomheder.
»De klassiske strategibøger handler om, hvordan
man kan udkonkurrere hinanden på konkurrencevarer
– og det har vi jo ikke brug for i kommunerne. Der har vi brug for, at
folk tænker i samarbejdsstrategier,« siger han.
Men et er at ville arbejde med strategisk ledelse, noget andet er at gøre
det og få det prioriteret ind i dagligdagen. Til ledere, der gerne vil begynde
at opprioritere strategisk ledelse, har Kurt Klaudi dette råd.
»Man kan starte i det små med de anledninger, der er til det. Man kan
bruge virksomhedsplanen som en anledning, eller et bestyrelsesmøde som
en anledning. Desuden starter det med, at man seriøst begynder at interessere
sig for, hvad pokker det er for noget. For det er jo ikke noget, lederne
har lært på seminariet. Måske kan de få mulighed for at gå på nogle kurser
på den kommunale højskole eller på CVU’erne, og hvor man nu udbyder
det. Man kan også læse bøger om det. Men lederne behøver altså ikke
gå igennem store studier for at kunne praktisere strategisk ledelse, for det
kan de godt i det små under alle omstændigheder, hvis de sætter sig ind i
det.« MIA
På de følgende sider giver Kurt Klaudi Klausen og andre eksperter og ledere deres
bud på, hvad de forstår ved strategisk ledelse, og hvordan man kan arbejde med
det.

STRATEGISK LEDELSE
STRATEGISK LEDELSE
Ledelse i mange arenaer
Strategisk ledelse er en proces, der foregår på mange planer. Professor i offentlig
organisation og ledelse ved Syddansk Universitet Kurt Klaudi Klausen har opstillet
otte arenaer, den strategiske leder kan optræde i.
Strategisk ledelse er det lange seje træk og de langsigtede visioner. Strategisk
ledelse er ikke kriseløsning og daglig drift, men en proces, du altid er
i gang med. Selv om det lyder enkelt, er strategisk ledelse ikke nemt, men
der er metoder og systemer, der kan hjælpe lederne på vej.
Professor i offentlig organisation og ledelse ved Syddansk Universitet
Kurt Klaudi Klausen har blandt andet skrevet bogen ”Strategisk ledelse – de
mange arenaer”, hvor han giver sine bud på, hvordan man bliver en bedre
strategisk leder.
Kurt Klaudi Klausen opstiller otte arenaer, som lederen kan optræde og
bevæge sig i, når han eller hun udfører strategisk ledelse. Ideen er at være
mere systematisk. Mange ledere har måske en fornemmelse og en intuition
for god strategisk ledelse, uden de er helt klar over, om de gør det rigtige.
»Arenaerne er gode at forholde sig til, så man har noget at have sin intuition
i. Det er vigtigt at agere inden for den rigtige arena. Måske skal et
problem løses inden for den politiske arena og ikke inden for den sociale,«
siger Kurt Klaudi Klausen.
Han mener, at strategisk ledelse handler om at have en mission, og derefter
at få den opfyldt. Det kan for eksempel være, du ønsker at skabe en
særlig profi l for din børnehave. Eller at du vil omdanne institutionen til en
skovbørnehave eller gøre noget særligt for de udsatte børn. Strategien ligger
så i, hvordan du kommer derhen, og på vejen skal du måske optræde i fl ere
forskellige arenaer.
Kurt Klaudi Klausen præsenterer her arenaerne. Nogle er vigtigere end andre for
pædagogiske ledere, men alle kan være relevante.
DEN SOCIALE ARENA. Dette er en af de vigtigste arenaer. Her påvirker lederen for
eksempel, hvordan personalet arbejder sammen, og hvad hun vil med sit personale
på lang sigt.
DEN POLITISKE ARENA. I denne arena påvirker lederen de politiske beslutningsprocesser,
og her kan man med fordel danne netværk og alliancer med andre
ledere. Den politiske arena er en af de mest strategiske.
ARENA FOR PRODUKTION. Man kunne umiddelbart mene, at pædagogiske ledere
ikke producerer noget. Men det er ikke rigtigt, for ledere leverer serviceproduktion.
Arenaen er for eksempel aktuel ved en sammenlægning af to institutioner, hvor
man skal fi nde ud af, hvordan man griber det an, så processen og slutproduktet er
bedst muligt.
ARENA FOR MARKEDET. For mange offentlige institutionsledere er denne arena
ikke så vigtig, fordi der ikke er direkte konkurrence mellem institutionerne. Men i
forbindelse med kommunalreformen skal nogle institutioner måske lægges sammen,
og der kan godt opstå en konkurrence om markedet for børnepasning.
▼
5

STRATEGISK LEDELSE
STRATEGISK LEDELSE
6
▼
ARENA FOR BEVIDSTHEDSDANNELSE. Dette er en meget vigtig arena at bevæge
sig på, hvis man skal lave store forandringer. Det gælder om at fl ytte bevidstheden
hos ansatte, forældre, politikere og andre, og det gælder om at skabe dagsordener.
Som metode kan man for eksempel gøre brug af en høring eller andet, som kan
give opmærksomhed om nye ideer.
ARENA FOR VISIONER OG TRO. Det er begrænset, hvad vi kan vide, og derfor må
vi tro. På denne arena kan man for eksempel skabe motivation ved at give udtryk
for, at man virkelig tror på, at en sag er betydningsfuld: ”Jeg tror på, at kommunesammenlægningerne
virkelig bliver en succes, og nu skal I høre, jeg har en vision.”
DEN KULTURELLE ARENA. Her kan lederen påvirke forskellige kulturer i institutionen
og udenfor. Det kan for eksempel være relevant, hvis der blandt medarbejderne
er en fremmedhed over for det, at nogen leder, eller hvis en medarbejder holder
hånden over en kollega, der drikker.
ARENA FOR ÆSTETIK OG ARKITEKTUR. Her handler det om de fysiske rammer,
hvor det kan være relevant at stille spørgsmål som: Underbygger rammerne
institutionens pædagogik? Er det første, forældrene ser, en moderne, lys og åben
institution, eller er det noget andet, de møder? Er her ordentligt, eller er her rodet?
Et værktøj til overblik
Arenaerne er værktøjer til at nå dit mål eller din mission. Når du opstiller
en mission, skal du samtidig se på, hvilke forhindringer der ligger på din
vej. Der er både hurdler eksternt og internt, du skal over.
»Strategisk ledelse handler i høj grad om at komme over og gennem forhindringer.
Måske er arbejdsklimaet dårligt, fordi der er gruppedannelser
i institutionen, eller der kan være kulturelle barrierer i personalegruppen
over for det at blive ledet,« siger Kurt Klaudi Klausen.
For at tænke langsigtet skal man også tænke kortsigtet, for man kan
ikke nå de lange mål, hvis man ikke også overstiger de små forhindringer
på vejen.
Hvis man som leder føler sig hjemmevant i alle arenaer, er det nemmere
at reagere på nye muligheder og begrænsninger. Det gælder både, når der
for eksempel opstår en pulje i kommunen med ekstra penge, eller når der
er udsigt til færre børn i institutionen til næste år. Den strategiske leder
udnytter den positive udvikling og får det bedste ud af begrænsningerne.
Kurt Klaudi Klausen mener, at mange pædagoger ikke er scenevant på
den politiske arena, og han har disse råd.
»Det er vigtigt, at lederne danner alliancer og netværk med andre ledere
i kommunen. På den måde er det nemmere at skabe opmærksomhed og
sætte dagsordener om det, man gerne vil opnå som leder. Det er nemmere
at opnå noget, når fl ere synger på samme vers. Du kan lave høringer, du
kan indkalde til møder og skrive artikler. I det hele taget kommunikere det
bedste, du har lært.«
Men hvorfor skal institutionslederne overhovedet beskæftige sig med strategisk
ledelse?
»Hvis du ikke bliver ved med at forbedre dig, går institutionen i stå, og
dermed holder den op med at være god. Når du når dine mål, skal du sætte
dig nogle nye. Udvikling får mennesker til at blomstre,« siger Kurt Klaudi
Klausen. JR

Ledelse på en bakketop
Mødeplaner, sygemeldinger, vikarer og budgetter. Hvis du som leder ikke
passer på, drukner du i akutte problemer. Der er altid noget, som skal løses
her og nu, men hvis du hele tiden tager dig af dagens opgaver, når du aldrig
at få løst morgendagens udfordringer.
Strategisk ledelse handler om at formulere fremtidens opgaver. Det
handler om at være på forkant med udviklingen og endda præge den, frem
for at du hele tiden løber rundt og slukker små brænde på blå og gul stue.
Astrid Perregaard er konsulent i fi rmaet Connector A/S, der blandt andet
arbejder med at udvikle strategisk ledelse. Hun mener, det er helt afgørende
at have overblikket og kunne se frem ad for at udføre strategisk ledelse. Hun
plejer at illustrere strategisk ledelse med en bakketop. Lederen skal kravle
op på bakketoppen og se ud over landskabet i stedet for at stå nede på jorden
og kigge op på bakken. På jorden er det jo netop umuligt at se, hvad der er
omme på den anden side af bakken. Lederen kommer dog ikke op på toppen
af bakken, hvis hun ikke prioriterer det højt.
»Hvis du kun tager dig af mødeplanen, og du hele tiden prioriterer at
hjælpe på stuen under sygdom, så svigter du den strategiske ledelse. Mange
ledere tror, de gør medarbejderne en tjeneste ved at gå ned at hjælpe, når alt
er kaos, men i virkeligheden svigter de deres fornemmeste ledelsesopgave:
At formulere morgendagens opgaver,« siger Astrid Perregaard.
Strategisk ledelse tager nemlig tid, og det er en tid, lederne bevidst skal
give sig selv.
En god øvelse er at prøve at sætte sig ned og tælle sammen, hvor mange
timer man brugte på strategisk ledelse i sidste måned. Mange opdager, at
de slet nåede det, hævder Astrid Perregaard.
Lederen skal ikke kravle op på toppen bare for at nyde udsigten, hun skal
lære af det, hun ser.
STRATEGISK LEDELSE
Strategisk ledelse betyder, at du kravler op på bakketoppen og får overblikket over
landskabet i stedet for at stå nede på jorden med dine medarbejdere og snakke om,
hvor stor bakken er. Strategisk ledelse kræver viden og overblik og evnen til at handle.
Læs her, hvordan du kommer op på toppen.
▼
»Hvis du kun tager dig af
mødeplanen, og du hele tiden
prioriterer at hjælpe på stuen under
sygdom, så svigter du den strategiske
ledelse. Mange ledere tror, de
gør medarbejderne en tjeneste ved
at gå ned at hjælpe, når alt er kaos,
men i virkeligheden svigter de deres
fornemmeste ledelsesopgave: At
formulere morgendagens opgaver.«
ASTRID PERREGAARD,
KONSULENT I CONNECTOR A/S
7

STRATEGISK LEDELSE
TRE STRATEGISKE SPØRGSMÅL
8
»For at være en god strategisk leder skal du være nysgerrig. Du skal følge
med i samtiden, læse artikler og bøger, og du skal vide, hvad der sker ude
omkring i kommunen og blandt forældrene. Som eksempel skal du måske
vide noget mere om tosprogede børns vilkår eller om moderne børneopdragelse.
Din viden fra seminariet er lige som skummetmælk – den har en
udløbsdato,« siger Astrid Perregaard.
▼
Flagskib for medarbejderne
Oppe på bakketoppen skal lederen stille sig selv spørgsmålet, ”hvad ved jeg
– og hvad ved jeg om omverdenen og de krav, der stilles til vores opgaver?”
For eksempel mener Astrid Perregaard, at lederne allerede første gang,
politikerne begynder at snakke om pædagogiske læreplaner og dokumentation,
skal tænke over, hvad det betyder for den pædagogiske praksis i deres
institution.
»Du skal være med til at skabe fremtiden, og du skal gøre dine medarbejdere
klar til, at der kommer pædagogiske læreplaner, så de ikke føler, at
det er noget, der pludselig bliver trukket ned over hovedet på dem,« siger
Astrid Perregaard.
Hun foreslår, at lederne for eksempel kan bede medarbejderne om at
tage udgangspunkt i tre observationer eller oplevelser fra deres omverden
og tænke over, hvad de kommer til at betyde om to år for det pædagogiske
arbejde. Tankerne kan så blive fremlagt på et personalemøde, og på den
måde inddrages medarbejderne i den strategiske proces om, hvordan institutionen
kan honorere omverdenens krav i fremtiden.
Det er dog ikke nok at stå på bakken og samle indtryk til sig. Lederen
kan for eksempel spørge: ”Hvad vil vi, hvad er visionerne? Hvad er vores
ledestjerne? Og hvad vil vi være kendte for?”
Hvis lederen for eksempel ved, at der er et stigende problem med overvægtige
børn, og der måske endda er mange af dem i lederens egen institution,
skal lederen lave en analyse af problemet, og hvordan det kan løses.
Her er det vigtigt, at lederen har passion.
»Lederen skal være et fl agskib, der skaber bevægelse og lyst hos medarbejderne.
Hun skal sørge for, at de kan se, lugte og føle de nye ideer, så de
kan se billedet af den institution, de sammen skal skabe i fremtiden,« siger
Astrid Perregaard.
Visionerne er dog ikke det papir værd, de er skrevet på, hvis de ikke bliver
ført ud i livet. Derfor er de næste spørgsmål, som lederen på bakketoppen
skal stille sig selv, ”Hvad kan vi, og hvad gør vi?” Lederen skal se på de kompetencer
og de forhindringer, der er for at nå målet.
»Strategisk ledelse er også styring og handling. Hvis man for eksempel
beslutter sig for, at der skal laves ernæringsrigtig mad, skal man måske
have bygget et køkken og snakke med sundhedsmyndighederne,« siger
Astrid Perregaard.
Billedet med bakketoppen betyder ikke, at lederen skal se ned på sine
medarbejdere. Lederen skal gå ned fra bakken og tilbage igen mange gange.
Lederen kan lave fælles brainstorms med medarbejderne om, hvordan
alle når et mål. Lederen kan være en støtte for processen.
»Mange ledere mener ikke, strategisk ledelse er relevant, fordi de føler, at
det bare er snak. Men hvis du vil gøre en forskel, er det nødvendigt at være
strategisk,« mener Astrid Perregaard.
Hvad ved vi? Hvad vil vi? Hvad kan og gør vi?

STRATEGISK LEDELSE
Strateg og historiefortæller
”Pædagoger udfører samfundets vigtigste arbejde.
De arbejder dagligt med at give børnene dannelse
og færdigheder og gøre dem til gode demokrater, og
dermed sikrer pædagogerne hele samfundets fremtid.”
Sådan kunne enhver pædagogisk leder argumentere
overfor de politikere, der skal lægge budget for
daginstitutionsområdet. Det har de altid kunnet
gøre, det nye er, at pædagogerne ved at fortælle historier
og formidle visioner kan være med til at påvirke
vilkårene og institutionernes udvikling.
Historiefortællingen kan fl ytte grænser, den kan
bruges til at skabe visioner og nå nye mål – historiefortællingen
er en god metode til at udføre strategisk
ledelse. Det mener forfatteren til bogen ”Strategisk
Ledelse og forandring”, Jørn Kjølseth Møller. Den
tidligere leder af BUPL’s ledersekretariat skal nu til
at skrive ph.d. om strategisk ledelse og forandring.
»Historiefortællingen er en fantastisk god metode at bruge for ledere.
Udadtil kan lederen blandt andet bruge historien til at fortælle, hvad de lægger
vægt på, og hvor de gerne vil hen. Indadtil kan historien blandt andet
bruges til at skabe engagement blandt medarbejderne,« siger Jørn Kjølseth
Møller.
En leder kan for eksempel fortælle kommunen en konkret historie om,
hvordan det på trods af kulturelle barrierer er lykkedes institutionen at skabe
trivsel og integration af en gruppe børn med anden etnisk baggrund.
Lederen kan fortælle, hvordan institutionen gennem et målrettet pædagogisk
arbejde har lært den samlede børnegruppe betydningen af tolerance
og respekt for forskellighed i deres daglige omgang med hinanden. En sådan
historie kan for eksempel resultere i, at kommunen gør børn og unge
med anden etnisk baggrund til et indsatsområde i kommunens børne- og
ungepolitik og afsætter ressourcer til det.
Jørn Kjølseth mener, at pædagoger har gode forudsætninger for at bruge
historiefortælling strategisk, fordi de som pædagoger allerede er gode til at
fortælle eventyr og historier for børn, og fordi de er vant til at sætte historien
ind i en ramme over for børnene. Hvorfor ikke gøre det samme over for
politikere, forældre og andre interessenter?
Vejen mod anerkendelse og fl ere ressourcer
Lederrollen har gennem årene forandret sig fra at være en administrator,
der var stramt styret af kommunen, til at være en leder med sin egen pose
STRATEGISK LEDELSE
En af de bedste metoder til strategisk ledelse er historiefortællingen. Lederen kan få
masser af indfl ydelse på udviklingen i kommunen, i samfundet og ikke mindst i institutionen,
hvis hun kan fortælle og kommunikere. Kort sagt er historiefortællingen en måde at
nå sine mål på, mener en ekspert i strategisk ledelse.
▼
»Historiefortællingen er en
fantastisk god metode at bruge
for ledere. Udadtil kan lederen
blandt andet bruge historien til at
fortælle, hvad de lægger vægt på,
og hvor de gerne vil hen. Indadtil
kan historien blandt andet bruges
til at skabe engagement blandt
medarbejderne.«
JØRN KJØLSETH MØLLER, PH.D.-
STUDERENDE I LEDELSE OG
TIDLIGERE LEDER AF BUPL’S
LEDERSEKRETARIAT
9

10
STRATEGISK LEDELSE
STRATEGISK LEDELSE
▼
FEM TYPER AF HISTORIEFORTÆLLING
1. DEN STORE FORTÆLLING OM INSTITUTIONEN
(DENS IDENTITET OG MISSION)
Fortællingen kan for eksempel handle om en institutionens
livshistorie fra etablering til en forestående sammenlægning
med naboinstitutionen. Historien kan handle om, hvordan
institutionens identitet og mission videreføres i den nye sammenlagte
institution.
2. FORTÆLLINGEN SOM VEJVISER OG LEDELSESREDSKAB
(VÆRDIBASERET LEDELSE)
Fortællingen kan for eksempel handle om, hvordan en kritik
fra én af forældrene mod en medarbejder i institutionen blev
tacklet på en god og værdig måde.
3. FORTÆLLINGER SKABT I DIALOG MELLEM LEDERE OG
MEDARBEJDERE
(PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER)
Historien kan handle om, hvordan en konkret konfl ikt mellem
leder og medarbejdere blev løst. Historien fortælles af
leder og medarbejder som en fælles fortælling.
penge. Derfor er det yderst vigtigt, at lederen påvirker de mennesker, som
har indfl ydelse på institutionen.
Jørn Kjølseth Møller glæder sig over, at mange ledere faktisk bliver inviteret
ind i det politiske rum, for eksempel via møder i forvaltningen, hvor
de kan være med til at formulere værdier for børneområdet.
»Det er lederens opgave at fortælle, hvad de mener, der skal lægges vægt
på i kommunen og i deres egen institution. På den måde kan lederen levere
inputtet til beslutninger.«
Men den nye situation, hvor lederne er rykket tættere på deres arbejdsgivere,
betyder også, at mange ledere skal lære at tale et andet sprog. Desværre
er det ikke altid nok kun at tale pædagogernes sprog – det kan også være
nødvendigt at tale politikernes eller magtens sprog. Det gælder om at bruge
de begreber og argumentationer, der giver anerkendelse de rigtige steder,
mener Jørn Kjølseth.
De kommende kommunesammenlægninger er et godt eksempel på et
område, hvor lederne kan bruge strategisk ledelse. Dagsordenen er blandt
andet, at amtskommunernes opgaver med udsatte børn bliver lagt ind under
de nye kommuner, og måske bliver institutioner lagt sammen. Lederne
skal reagere på udviklingen og fi nde ud af, om de skal gøre som hidtil, eller
om de for eksempel skal gøre noget specielt for de udsatte børn. Lederne
kan dermed være med til at bestemme, om deres institutioner skal have en
ny profi l.
Strategi i dårlige tider
Også i dårlige tider kan det være relevant at fortælle historier. For eksempel
er mange institutionsledere kommet i en økonomisk klemme, fordi de ikke
4. FÆLLESHISTORIER I ORGANISATIONEN
(KRITISKE HÆNDELSER OG EKSEMPLER PÅ SUCCES)
Den fælles historie kan for eksempel handle om, hvordan
institutionens medarbejdere og forældre forhindrede en
truende lukning af institutionen.
5. PERSONLIGE OG VIRKELIGE HISTORIER (ERFARINGER)
Den personlige fortælling kan for eksempel handle om
hverdagen som medarbejder i institutionen i forhold til leder,
kolleger, børn og forældre. Gode som dårlige oplevelser.
Som al anden god historiefortælling rummer fortællinger
om livet i institutionen elementer af spænding og forudsigelighed,
en rød tråd, en pointe og ikke mindst en morale.
Ved at blive fortalt på ny og i nye sammenhænge skaber den
forandring og bliver en del af organisationskulturen. Den
understøtter fællesskabet i institutionen, skaber sprog og
udvikler relationer, således at vi-følelsen i og omkring institutionen
styrkes.
Kilde: Jørn Kjølseth Møller

får tilført fl ere penge i de næste par år, selvom de skal løse fl ere opgaver.
Nogle ledere skal måske skære ned, og måske skal de afskedige nogle medarbejdere.
»Lederne står med en utrolig kompleks opgave, og også her er fortællingen
vigtig. Hvis lederen skal skære ned, skal hun samtidig kunne fortælle
historien om, at der for de ansatte stadig er noget at være stolt af. Hun skal
kunne skabe mening både for dem, som må forlade institutionen, og dem
som bliver,« siger Jørn Kjølseth Møller.
Han mener, at mange ledere kan blive bedre til at fortælle historier om
deres visioner og deres arbejde.
»I offentligheden har der været en alt for snæver diskussion, hvor der har
været fokus børns færdigheder. Her kan lederne godt træde til og fortælle
fl ere historier om de pædagogiske værdier. De kan fortælle om daginstitutionernes
egenart, og om at det er et sted, hvor børn gennem pædagogisk
udvikling og dannelse kommer godt af sted i livet. De kan fortælle, at de
specifi kke færdigheder måske ikke er så vigtige lige nu, men at det mere
handler om at skabe det hele menneske. Det er en historie, som mange
forældre godt kan forstå,« vurderer Jørn Kjølseth Møller.
Han mener også, at lederne kan få mere indfl ydelse ved at bruge medierne,
hvor man kan påvirke fl ere mennesker inklusiv de personer, som
træffer beslutninger om det pædagogiske område.
»Mange institutioner laver gode projekter og skaber gode oplevelser i
institutionen, og dem synes jeg godt, at ledere kan fortælle videre til medierne,
så de kan være ambassadører for hele området,« siger Jørn Kjølseth
Møller. JH
NY UDGIVELSE OM STRATEGISK LEDELSE
I samarbejde med Kroghs Forlag udgiver BUPL i alt seks hæfter om ledelse af
pædagogiske institutioner. I juni måned udkom den tredje i serien, der har titlen
”Strategisk ledelse og forandring”. Hæftet er skrevet af Jørn Kjølseth Møller.
I hæftet analyseres institutionens situation, udviklingsbehov og udviklingsmuligheder.
Det omhandler blandt andet en række værktøjer til strategisk
analyse, så der skabes sammenhæng mellem pædagogiske
udviklingsmål og medarbejdernes kompetenceudvikling.
Du kan bestille hæftet via BUPL’s hjemmeside www.bupl.dk
under hovedmenuen ”Lederarbejder” og undermenuen ”Sidste
nyt om ledelse”. Du kan også klikke dig direkte ind på Kroghs
Forlag via www.kroghsforlag.dk eller ringe på telefonnummer
7582 3900. Pris: 139,00 kroner. Antal sider: 75.
11

STRATEGISK LEDELSE
STRATEGISK LEDELSE
12
Gittes Gitt strategier t t
Gitte Nielsen tænker ofte to år frem, når hun leder SFO’en Hammergården
i Herlev. Hun forsøger at skabe en sammenhæng
mellem de enkelte medarbejdere og hele kommunens børnepolitik,
og så prøver hun at påvirke udviklingen på børneområdet
blandt andet ved at fortælle historier.
I maj måned har personalet i Hammergården i Herlev mere travlt end sædvanligt,
fordi SFO’en modtager nye børn 1. maj. Det er den slags, lederen
Gitte Nielsen og resten af hendes lederteam tager hensyn til, når de lægger
strategi for udviklingen af institutionen.
For eksempel er Hammergården lige nu midt i et toårigt projekt, som
skal udvikle medarbejdernes kompetencer og lære dem nye redskaber til at
refl ektere over egen praksis. Det er et projekt, hvor personalet skal lære nyt,
læse, diskutere og bruge de nye redskaber i praksis. Gitte Nielsen og resten
af ledelsen skal derfor planlægge to år frem i tiden, hvornår der er plads til
at fylde ny læring på personalegruppen, og hvornår der skal holdes igen.
»Vi sætter et mål op, og så prøver vi at beskrive processen, og hvad der
vil ske under vejs. Vi prøver at forudse personalets reaktioner, glæder og
frustrationer, og hvordan vi kan tackle det. Når der er lavvande af energi,
skal vi ikke indkalde til et møde, hvor personalet har meget forberedelse,«
fortæller Gitte Nielsen, der er leder af en SFO med 211 børn og 20 fuldtids-
og deltidsansatte. Hun har taget en diplomuddannelse i ledelse og organisation
på Danmarks Pædagogiske Universitet i 2000 og har været leder
siden 1987.
Ejerskab for medarbejderne
Gitte Nielsen er meget bevidst om at være strategisk i sit arbejde og tænker
langsigtet for at nå sine mål. Hun har en ambition om, at medarbejderne
ikke skal føle, at der kommer en masse forandringer udefra, som de
ikke selv har indfl ydelse på. I sin karriere har hun ofte hørt medarbejdere
omtale nye politiske tiltag, nye ideer og processer, som ”alt det udefra”.
»Personalet føler ikke altid ejerskab for nye tiltag. Men når politikerne
laver en ny børnepolitik, vil de det bedste for børnene, og det er vores opgave
at varetage den politik. Min opgave er at skabe en sammenhæng mellem
medarbejderne og det, som sker uden for SFO’en. Institutionen skal ikke
være en stat i staten, og vi skal derfor også sparke dagsordener ud af huset,«
siger lederen.
Strategien er, at medarbejderne skal være med til at skabe dagsordener
og formulere visioner og få indfl ydelse på nye ideer. Gitte Nielsen forsøger
at få sit personale med i forskellige faglige udvalg i kommunen, så de kan
få indfl ydelse den vej.
Gitte Nielsen bruger selv de muligheder, hun har for at præge udviklingen
i kommunen og på børneområdet. Tidligere har hun siddet i et udvalg,
der formulerede en beskrivelse af et forsøgsforløb om et samarbejde mellem
pædagoger og lærere. I dag sidder hun i skolebestyrelsen, som en gang
om året afl ægger årsberetning for kommunens politiske skoleudvalg.
»Her lægger vi selvfølgelig en strategi for, hvilke historier vi vil fortælle
for at gøre indtryk på politikerne. Det kan være positive historier, eller det
kan være om en udvikling, som er svær at håndtere, og vi derfor gerne vil
have drøftet,« siger Gitte Nielsen.

I Herlev er der også nedsat en arbejdsgruppe, der skal skabe en rammeplan
for de nul til tiårige børn. Gitte Nielsen sidder ikke med i den arbejdsgruppe,
men sammen med hendes øvrige SFO-ledere giver hun input til
udvalget for på den måde at præge indholdet og være med til at skabe nye
værdier for et godt børneliv.
En god historie
Gitte Nielsen har kun arbejdet i Herlev siden marts sidste år. Men hun har
arbejdet med strategisk ledelse i endnu længere tid. I sit tidligere arbejde i
en SFO på en skole i en anden kommune var hun med til at skabe en meget
udadvendt kommunikation. Når der var skoleledermøde en gang om måneden,
var det altid et fast punkt, at lederne skulle have en god historie med
til mødet. Den kunne for eksempel handle om en ”spar på vandet uge” eller
en anden god fortælling. En gang imellem ringede de så til den lokale avis,
der sendte en fotograf og en journalist ud på skolen.
»På den måde kan vi synliggøre vores arbejde, og politikerne kan blandt
andet se, hvad de får for pengene,« siger lederen.
Hun mener, at de gode historier kan bruges strategisk. I Herlev er der
som i de fl este andre steder i landet dalende børnetal. Det kan i sidste ende
betyde, at der skal fyres medarbejdere fra SFO’en. Gode historier kan dog få
fl ere forældre til at vælge Hammergården.
»Det kan være en strategi at begynde at fokusere på de positive ting. Hvis
man har nogle børn, som fylder meget, kan man komme til at fokusere
meget på det negative ved dem. Hvis du i stedet siger, at i de næste 14 dage,
må vi kun fokusere på det positive, så vender billedet pludselig,« siger Gitte
Nielsen.
Et andet vigtigt redskab i Gitte Nielsens arbejde med strategisk ledelse er
skriftlighed. Argumentationen er ofte bedre på skrift, og det er nemmere at
holde fast i en strategi, når man skriver ned, hvordan processen forløber, og
hvad det egentlig var, man lagde til grund for strategien.
Det vigtigste som leder er dog mennesket bag, og at du forsøger at være
et godt menneske og på den måde være en god leder, både når det går godt
og dårligt, mener Gitte Nielsen.
»Jeg er optaget af at skabe sammenhæng mellem det, der sker inden for
på institutionen og udenfor i resten af verden. Jeg opfatter lidt lederen som
en politiker. Jeg skal afveje mange hensyn til børnene, forældrene, personalet
og kommunen,« siger Gitte Nielsen.
»Personalet føler ikke altid
ejerskab for nye tiltag. Men
når politikerne laver en ny
børnepolitik, vil de det bedste
for børnene, og det er vores
opgave at varetage den politik.
Min opgave er at skabe en
sammenhæng mellem medarbejderne
og det, som sker
uden for SFO’en.«
GITTE NIELSEN, LEDER AF
SFO’EN HAMMERGÅRDEN I
HERLEV
13

PJECE Ledelse som Maggi-terning
14
Hvis man tager den vellykkede ledelse og koger den ind, hvilken
Maggi- eller Knor-terning står man så tilbage med? Det spørgsmål
har Væksthus for Ledelse, som er et samarbejde mellem
KL, Amtsrådsforeningen og KTO, sat sig for at undersøge i
projektet ”Ledere der lykkes”.
Der fi ndes kommunale ledere, som både medarbejdere og den kommunale
topledelse er enige om er dygtige ud over det sædvanlige. Disse lederes
handlinger har været under lup i projektet ”Ledere der lykkes”, og resultatet
er blevet en pjece om fem kernekompetencer: Relationel forståelse, tillidsvækkende
sparring, konfronterende intervention, insisterende
delegering og rodfæstethed under pres.
Den succesfulde leder er med andre ord én, som læser og
forstår menneskelige relationer. Hun eller han indbyder til
sparring og følger op på den. Tør gribe ind over for selv de
ømfi ndtlige problemer. Delegerer ansvar og sørger samtidig
for at være tilgængelig med hjælp. Og så tør hun eller han
stå fast på sine personlige værdier og holdninger, også når
det er svært og upopulært og også over for den øverste politiske
ledelse. Kendetegnende for kernekompetencerne er, at
de ikke kun bygger på indlærte ledelsesmetoder, men i høj
grad også på personlige egenskaber.
Arbejdsgruppen bag projektet har interviewet 13 succesfulde
ledere fra forskellige kommunale områder deriblandt
daginstitutionsområdet. Interviewene har fokuseret på
ledernes faktiske handlinger frem for deres holdninger
til ledelse. Projektet bygger nemlig på den antagelse, at
man ved at studere de ledere, der uomtvisteligt har succes,
kan lære noget om, hvad det kræver at blive en god
leder på en kommunal arbejdsplads.
Folkene bag ”Ledere der lykkes” foreslår, at man
bruger kernekompetencerne til at videreudvikle ledere
og til at vurdere, hvilke medarbejdere der har lederpotentiale.
Også i ansættelsessammenhænge vil kernekompetencerne kunne
bruges, og endelig kan den enkelte leder bruge pjecen som inspiration og
støtte. NRC
Undersøgelsen kan downloades på www.lederweb.dk/lederederlykkes.
BUPL har fået et mindre oplag af pjecen ”Ledere der lykkes”.
Bestil den på tlf. 3546 5106 mellem kl. 10.00-15.00.

De fem kernekompetencer
DEN RELATIONELLE FORSTÅELSE handler om, at lederen skal kunne læse og forstå menneskelige
relationer. En kommunal topchef beskriver for eksempel en leders evner på dette punkt
således: »Hun opdager, om nogen for eksempel er blevet kærester eller gravide – næsten før de
selv gør det.«
Det gælder både om at fornemme stemningen mellem de ansatte, selv når der kun er svage tegn
på ændringer, som at tonen i e-mails bliver lidt hårdere, eller når deltagerne i møder begynder
at fokusere på problemer frem for løsninger. Ledere, som er fremragende til den relationelle
forståelse, har konstant fokus på intentionerne og behovene hos andre og ikke kun, når der er
problemer.
DEN TILLIDSVÆKKENDE SPARRINGS-KOMPETENCE ses hos ledere, der prioriterer sparring
højt og er konstant optaget af medarbejdernes udvikling. En leder, som har sparring som kernekompetence
er nødt til fysisk at være til rådighed for medarbejderne og gøre sig synlig og tilgængelig.
Der skal også følges op på sparringssamtalerne, og det går ikke, hvis man er så sjældent til
stede, at man opfattes som vanskelig at træffe, utilnærmelig og fortravlet.
DEN KONFRONTERENDE INTERVENTION er også en kernekompetence hos den vellykkede
leder. Lederen skal turde udfordre fordomme og konfrontere medarbejdere med problemer. Den
konfronterende stil ligger ifølge undersøgelsen ret langt fra den hensynsfulde, konfl iktsky stil,
som en del kommunalt ansatte er vant til. Det betyder ikke, at lederne skal være aggressive og
ufølsomme, men at de skal være konsekvente og give tydeligt udtryk for værdier og forventninger
på en fair og fremadrettet måde.
INSISTERENDE DELEGERING går på at få medarbejderne til at påtage sig et ansvar, selv når de
måske helst vil undvige. Men det er ikke nok at delegere ansvaret ud, der skal også følges op,
skrides ind, når aftaler ikke bliver opfyldt, og der skal kommunikeres klart om ansvarsfordelingen.
Endelig er DEN GODE LEDER RODFÆSTET i sine grundværdier under pres. En leder, der er
rodfæstet under pres tøver ikke med at træffe en ubehagelig eller upopulær beslutning. Han eller
hun har tillid til egne evner og beslutninger, vedkommende tager tid til at håndtere konfl ikter og
refl ekterer over egne værdier og ledelsesstil. Dette må ikke forveksles med simpel stædighed
– en rodfæstet leder er tværtimod modig nok til i afgørende situationer at reagere ud fra sin overbevisning
frem for fastlagte principper. Den rodfæstede leder er også villig til at sætte sin egen
stilling og prestige inde på en vigtig sag – selv om den er upopulær.
15

ARBEJDSMILJØ
Er I klar til screening af arbejdsmiljøet?
Inden for de kommende syv år vil alle virksomheder, også institutioner, få uanmeldt besøg af
Arbejdstilsynet, som vil vurdere, om arbejdsmiljøet er godt eller mindre godt. For lederne gælder
det om at have orden i en række forhold, men også om at fi nde ud af, om der er problemer, man
gerne vil have Arbejdstilsynet til at undersøge nærmere.
16
Arbejdstilsynets visit kaldes en screening og er resultatet af den nye arbejdsmiljølov,
der trådte i kraft 1. januar 2005. Besøget tager næppe meget
mere end en halv til en hel time, og screeningen indledes med, at Arbejdstilsynet
spørger til, hvordan man arbejder med at sikre et godt arbejdsmiljø.
Blandt andet skal man svare på, om man har udarbejdet den lovpligtige
arbejdspladsvurdering (APV), og om den er revideret inden for de seneste
tre år og ajourført i forhold til væsentlige ændringer i arbejdsmiljøet. Derudover
skulle institutionen gerne have lagt en handlingsplan for eventuelle
problemer. Institutionerne bliver også spurgt, om de har oprettet en sikkerhedsorganisation.
Arbejdstilsynet foretager derefter en kort gennemgang af institutionens
arbejdsmiljø for at vurdere, om forholdene lever op til lovgivningens krav.
Viser det sig, at der er problemer med institutionens APV, Sikkerhedsorganisationen
eller bemærkninger til arbejdsmiljøet, kan institutionen blive
udtaget til et gennemgribende tilsynsbesøg – et såkaldt tilpasset tilsyn. Her
vil arbejdspladsens arbejdsmiljø blive gennemgået fra A til Z. Er der ingen
problemer, vil Arbejdstilsynet ikke gennemføre et egentligt tilsyn, med
mindre de for eksempel modtager klager.
Ikke bare et tjek
Ifølge BUPL’s arbejdsmiljøkonsulent Per Baunsgaard er det vigtigt, at lederne
sikrer sig, at de har gjort deres for at leve op til kravene – blandt andet

i forhold til at få gennemført den lovpligtige APV. Men det er også vigtigt,
at lederne tænker på besøget som andet og mere end et tjek af dem som
ledere. For et besøg fra Arbejdstilsynet kan nemlig blive en håndsrækning
til den institution, som slås med nogle problemer, som lederen har svært
ved at løse.
»Det er klart, at en leder kan komme til at stå i en ubehagelig situation,
hvis der er problemer med arbejdsmiljøet, som lederen decideret har forsømt
at gøre noget ved. Men screening kan også resultere i, at man som
leder får hjælp til at løse nogle vanskelige problemer, som arbejdsgiveren
– for eksempel kommunen – måske ikke har taget alvorligt. Det gælder
også de problemer, som måske især har ramt dem selv som ledere. At have
et godt arbejdsmiljø er jo også en rettighed for ledere,« påpeger Per Baunsgaard.
Han håber at BUPL’s Leder-APV vil vinde mere og mere indpas rundt
omkring i kommunerne. Leder-APV’en, som BUPL har udviklet, er nemlig
tænkt som et værktøj til synliggøre de arbejdsmiljøproblemer, som især
knytter sig til det at være leder.
Husk det psykiske
Også eventuelle problemer med psykisk arbejdsmiljø er noget, man med
fordel kan nævne for Arbejdstilsynet. Sådanne problemer falder nemlig i
modsætning til svamp og andre fysiske arbejdsmiljøproblemer ikke så let i
øjnene under et kort besøg. Især vil det være højst usandsynligt, at Arbejdstilsynet
af sig selv vil kunne opfatte, at en leder mistrives pga. samarbejdsproblemer
med en bestyrelse, en forvaltning eller pga. andre forhold, der
ligger uden for huset.
Da Arbejdstilsynet kommer uanmeldt, er det en god ide på forhånd at
have gjort sig nogle overvejelser og drøfte det i personalegruppen og ledergruppen.
Screeningen vil blive udført, uanset om der er en leder og tillidsrepræsentant
til stede eller ej. Vurderingen af, om man skal have et tilpasset
tilsyn eller ej, er ikke en forvaltningsretlig afgørelse, og man kan derfor ikke
som sådan klage over den. Institutionen kan dog altid rette henvendelse til
Arbejdstilsynet, der har mulighed for at revurdere sin beslutning. MIA
Man kan læse mere om
screeningen på www.reform.
at.dk. På BUPL’s hjemmeside
www.bupl.dk kan man læse
mere om for eksempel APV,
Leder-APV og valg af sikkerhedsrepræsentant.
17

KORT NYT
18
Pædagogmedhjælpere bliver syge på arbejdet
Pædagogmedhjælperne deler arbejdsplads med pædagogerne, og de følger derfor
også trop med pædagogerne, når det gælder den triste udvikling i antallet af afskedigelser
(Se artiklen ”Ny trist BUPL-rekord”, Børn&Unge nummer 11/2005).
I BUPL er procentdelen af afskedigede pædagoger bare på grund af sygdom steget
med 12 procent fra 2003 til 2004. Udviklingen har i mange år været den samme for
pædagogmedhjælperne, og fra 2000 til 2004 er andelen af fyrede pædagogmedhjælpere
på grund af sygdom steget med 82 procent.
Rudy Larsen er arbejdsmiljøkonsulent for pædagogmedhjælpere organiseret i Fag
og Arbejde. Han kalder udviklingen psykedelisk.
»Det skal være sikkert og sundhedsmæssigt forsvarligt at gå på arbejde,« fastslog
han for nylig på en arbejdsmiljøkonference for de to faggrupper, og han gjorde
institutionslederne deres ansvar bevidst.
»Medarbejderne har krav på et sundt arbejdsmiljø, og det påhviler ledelsen at
informere kommunen om alle væsentlige forhold af betydning for institutionens
arbejdsmiljø,« sagde han og henviste til muligheden for at bruge APV’er (arbejdspladsvurdering)
som redskab til dette.
Børn&Unge nr. 16/2005
Udannelse for praktikvejledere
Siden sidste efterår har seks CVU’er udbudt en længe ventet praktikvejlederuddannelse.
Uddannelsen er på diplomniveau og svarer til et modul i en pædagogisk diplomuddannelse.
Uddannelsen indeholder både didaktiske og vejledningsfaglige, læringsteoretiske
og pædagogfaglige elementer.
Praktikvejlederuddannelsen, som er på diplomniveau, tager cirka 7 uger og henvender
sig målrettet til praktikvejledere i pædagogiske institutioner. MIA
Læs mere på BUPL’s hjemmeside www.bupl.dk under hovedmenuen ”Uddannelse”
og undermenuen ”Få overblik”. Her kan du også læse en omtale i Børn&Unge nr.
13/2005.
Pædagogers troværdighed i top
Bilforhandlere, journalister, politikere og fagforeningsledere er ikke særligt troværdige,
men det er pædagoger til gengæld. Det viser en undersøgelse fra maj måned,
som analysebureauet Epinion har foretaget for Ugebrevet A4, der udgives af LO.
Ifølge nyhedsbrevet har pædagoger øget deres troværdighed markant siden år
2000, hvor en lignende undersøgelse blev gennemført. Dengang opnåede pædagogerne
62 point. I dag er de steget til 72 og er dermed bedre placeret end klassiske
professioner som advokater og lærere.
»Jeg ser troværdigheden som en anerkendelse af, at vi har en høj faglighed og bestrider
et job, som der er respekt for. Vi oplever også, at forældrene i stigende grad
spørger pædagogerne til råds angående børneopdragelse. Det tyder på, at pædagogerne
anerkendes som kompetente og professionelle og som garanter for den
kvalitet, forældrene ønsker, når de afl everer deres børn i institutionen hver dag,«
udtaler BUPL-formand Birgit Elgaard. MIA
En omtale af undersøgelsen fi ndes på www.ugebreveta4.dk under menu ”Arkiv” og
herefter ”Ugebrevet A4 – 2. maj 2005 – nr. 16”.

Tidskapsel skal teste valgløfter
Regeringens valgløfte om bedre kvalitet i daginstitutionerne skal kunne testes, når
valgperioden er omme. Derfor har BUPL lavet en tidskapsel, som skal vise, hvordan
kvaliteten udvikler sig i takt med, at regeringens to mia. kr. til formålet bliver delt
ud.
Fem institutioner i Rødovre, Værløse, Svendborg, Varde og Aalborg har haft besøg
af en arbejdsmiljøkonsulent, som på baggrund af opmålinger og institutionens
egne tal har tegnet et billede af institutionernes pladsforhold, normeringer, åbningstider
og forældrebetalinger.
Beskrivelserne er blevet lagt i en tidskapsel og vil blive taget frem om fi re år, eller
når regeringen udskriver valg. Her bliver det konstateret, om lige præcis disse fem
institutioner har fået gavn af statsmidlerne til forbedret kvalitet. Familieminister
Lars Barfoed har fået overrakt tidskapslen, men har allerede varslet, at kapslen
næppe vil registrere ændringer, da pengene formentlig vil gå til projekter frem for
for eksempel ansættelse af fl ere pædagoger. Til det siger Birgit Elgaard, formand for
BUPL: »Det virker som om, familieministeren så småt er begyndt at trække i land i
forhold til løfterne og nu taler om ”projekter” frem for et generelt kvalitetsløft. Men
sådan blev det ikke fremstillet i valgkampen – da var det et tilbud til alle vælgere
med børn i daginstitutioner. Det er det løfte, vi på børnenes, forældrenes og pædagogernes
vegne ønsker at holde regeringen fast på med tidskapslen.« NRC
Tidskapslen kan ses på www.bupl.dk/tidskapsel.
Topledere med
nyt kodeks
Mangt og meget er skrevet om god ledelse
blandt kommunale mellemledere. Nu sættes
der også fokus på, hvad der kendertegner
en god topleder i det offentlige. Forum
for Offentlig Topledelse har nemlig udviklet et
kodeks for god offentlig topledelse i Danmark.
Kodekset beskriver vilkår og udfordringer for at
udøve topledelse i den offentlige sektor og kommer
med ni anbefalinger om, hvad der skal til for
at være en god offentlig topleder.
Hensigten med projektet er et kodeks, der
giver anbefalinger om god offentlig topledelse
i Danmark. Målsætningen er også at afdække,
hvilke kompetencer der kræves af en god offentlig
topleder i Danmark.
Forum for offentlig topledelse er et 2-årigt projekt
mellem KL, Amtsrådsforeningen og Finansministeriet.
MIA
Læs reaktioner og andet i Børn&Unge nr. 22/2005.
Tjek lønsedlen
for et ekstra trin
Lønstigningerne pr. 1. april
2005, som betyder et løntrinshop
til alle, skulle – hvis
alt er gået vel – være udbetalt
senest i slutningen af maj
måned 2005. På BUPL’s hjemmeside
kan du fi nde samtlige
løntabeller, der gælder fra 1.
april 2005. MIA
Klik ind på www.bupl.dk
under hovedmenuen ”Løn og
pension” og undermenuen
”Løntabeller”.
DE NI ANBEFALINGER ER:
– Du afklarer dit ledelsesrum med
din politiske leder.
– Du påtager dig ansvaret for, at
de politiske mål efterleves i hele
organisationen.
– Du skaber en organisation, der
er lydhør og kan påvirke omverdenen.
– Du skaber en organisation, der
handler som en del af en sammenhængende
offentlig sektor.
– Du kræver, at organisationen har
fokus på resultater og effekter.
– Du har udsyn og arbejder
strategisk med udvikling af din
organisations opgaveløsning.
– Du bruger din ret og pligt til at
lede organisationen.
– Du udviser professionel og
personlig integritet.
– Du værner om den offentlige
sektors legitimitet og de demokratiske
værdier.
19

NYT PÅ NETTET
20
Ny portal for forhandlere
BUPL har oprettet en ny portal – en hjemmeside – som er rettet mod tillidsrepræsentanter
og især mod forhandlere. Forhandlerportalen har til huse på www.bupl.
dk/forhandler.
Portalen indeholder stof, som forhandlere kan bruge, når de i forskellige situationer
skal tale pædagogernes sag for eksempel i forbindelse med kommunalreformen.
Men portalen indeholder også meget stof om rettigheder i form af overenskomstaftaler,
regler for afsked og ansættelse og meget andet. Meget af stoffet fi ndes også
på BUPL’s egen hjemmeside www.bupl.dk, men det kan være relevant for lederne
at kende til hjemmesiden, også hvis tillidsrepræsentanten skulle henvise til den. På
hjemmesiden kan man tilmelde sig nyhedsbreve om forskellige emner. MIA
Klik ind på www.bupl.dk/forhandler.
Ny portal om arbejdsmiljø
BUPL’s hjemmeside indeholder meget godt og opdateret stof om arbejdsmiljø,
men fi nder man ikke lige, hvad man søger, er det absolut et klik værd at gå videre til
en ny arbejdsmiljøportal, som formidler vigtig viden om arbejdsmiljø i kommuner,
amter, stat og fi nanssektoren.
På www.arbejdsmiljoweb.dk er der fl ere indgange til informationer. Du kan søge på
stikord, emner og temaer eller navigere dig frem til de enkelte temaer og materialer
gennem menuer. Alternativt kan du bare klikke dig ind under daginstitutioner og
få redskaber og information, som forfatterne bag fi nder særlig relevant for dette
område.
Arbejdsmiljøweb er udarbejdet af de tre branchearbejdsmiljøråd (BAR), nemlig
Social & Sundhed, Undervisning & Forskning samt Finans/Offentlig Kontor & Administration.
Hjemmesiden skulle derfor være udtryk for, hvad både arbejdsgivere
og fagforeninger er enige om er god praksis på området. MIA
Klik direkte ind på www.arbejdsmiljoweb.dk eller tag først turen ind over www.bupl.
dk og herefter hovedmenuen ”Arbejdsmiljø”. Under ”Nyt om arbejdsmiljø” er der
link direkte til den nye hjemmeside.
Gør noget ved konfl ikten
Ideer og hjælp til konfl ikthåndtering kan man få mange steder – også på internettet
og også på BUPL’s hjemmeside. Men som noget nyt kan man nu også bruge et nyt
multimedieprogram, som er udviklet af BUPL.
Programmet kan bruges som oplæg til debat på personalemøder, hvor man sammen
hører forskellige historier fra folk, som er involveret i en konfl ikter. Man kan
også læse om forskellige måder at håndtere og løse konfl ikter. Programmet er
hverken stort, kompliceret eller alsidigt, men vil kunne bruges om en start til at
diskutere konfl ikter. Blandt andet er der et par udmærkede ideer til, hvordan man
kan lave en konfl iktpolitik.
De tre historier handler om mobning, om hvordan en almindelig diskussion bliver
til en alvorlig konfl ikt, og om hvor svært det kan være at arbejde sammen, når to
har søgt den samme lederstilling. Foruden tekst og billeder indeholder programmet
også lyd. MIA
Find programmet på www.bupl.dk under arbejdsmiljø. Også under hovedmenuen
”Lederarbejde” og undermenuen ”Konfl ikthåndtering” kan man kommer videre til
programmet, der har titlen ”Når konfl ikten går i hårdknude”.
Husk, at konfl ikthåndtering også er noget, du som leder kan få hjælp til i BUPL’s
lederrådgivning. Læs om lederrådgivningen på BUPL’s hjemmeside www.bupl.dk
under hovedmenuen ”Lederarbejde” og ”Hvad BUPL mener og gør”.

NYE UDGIVELSER
Nyt magasin om strukturreformen
www.lederweb.dk blev startet efter overenskomstforhandlingerne i 2002 og er et
samarbejde mellem de kommunale og amtskommunale arbejdsgivere og lønmodtagere,
herunder BUPL. Siden da er hjemmesiden vokset enormt, og som Ledetråden
tidligere har beskrevet, indeholder hjemmesiden en del interessant stof.
Et af de lidt nyere tiltag – som desværre snart slutter – er et magasin, som også
er udgivet i en papirudgave. ”Magasinet lederweb.dk” sætter i sit andet og måske
sidste nummer fokus på strukturreformen og på fusioner. Her kan man læse om
nogle af de erfaringer, som ledere ved sygehusvæsnet har gjort sig i forbindelse
med fusioner. MIA
Klik ind på www.lederweb.dk.
Ny pjece om overgangen fra
børnehave til skole
Overgangen fra daginstitution til skole er en vigtig tid for det enkelte barn. Derfor
skal daginstitutionen, skolen og fritidsordningen deltage i en fælles pædagogisk
planlægning af perioden omkring skolestart. Hvordan det kan gøres, kan man læse
mere om i en ny pjece fra BUPL, DLF og Børnehaveklasseforeningen.
Den lille pjece på i alt seks sider beskriver opgaven, samarbejdets rammer, pædagogikken
i hverdagen, og i slutningen kan man få ideer til aktiviteter i forbindelse med
overgangen fra børnehave til skole. På bagsiden fi nder man desuden en litteraturliste.
MIA
Pjecen, der har titlen ”Overgangen fra børnehave til skole”, kan downloades gratis
på BUPL’s hjemmeside www.bupl.dk under ”Publikationer”.
Nyt Vera om integration
Tidsskriftet VERA, der udgives af BUPL og SL, udkom i maj
med et nyt temanummer. Denne gang om integration. I dette
temanummer kan man få udfordret sine tanker om, hvordan
man som professionel kan blive bedre til at håndtere det pædagogiske
arbejde med børn og unge med etnisk minoritetsbaggrund.
Forfatterne til dette temanummer diskuterer, hvordan
man i praksis håndterer forskellige udfordringer i integrationen
af børn og unge med anden etnisk baggrund end dansk. Der er
bidrag fra blandt andet Marianne Nøhr Larsen, Center for Integration,
Vibe Larsen, projektkonsulent, CVU Storkøbenhavn,
Aje Carlbom, Lunds Universitet, Sverige, Dorthe Staunæs,
Danmarks Pædagogiske Universitet. MIA
Vera kan bestilles via www.vera.dk
21

ANMELDELSE
22
”Viljen til at ville giver evnen til at kunne”
Kommunalreformen vil antageligt sætte yderligere turbo på nye ledelsesstrukturer
og sammenlægninger af institutioner. Det er mennesker af kød og blod, der kommer
i spil, når nyt skal skabes. Når vi kører rundt i bil, ved vi, at guider, regler og en
god portion erfaring giver færre ulykker. Det samme kan siges om det at bevæge sig
i forandringer eller omstillinger i arbejdslivet.
Der fi ndes megen god litteratur om at arbejde med forandringsprocesser og omstillinger.
En ny bog med titlen ”Viljen til at ville, giver evnen til at kunne” kunne være
endnu en centimeter på boghylden. Men hvad gør denne bog lidt særlig – ikke
nødvendigvis bedre eller grundigere end andre bøger om emnet – men særlig?
Det særlige ved denne bog er, at den er skrevet af en person, som har identitet,
nærvær og konkret erfaring fra lige netop institutionsområdet. Bogen er skrevet af
forhenværende leder Karsten Christoffersen, som har udgivet bogen på eget forlag.
Bogen er skrevet i et enkelt handlingsorienteret sprog og opdelt i ni kapitler. Nogle
af kapitlerne giver helt konkrete anvisninger til, hvordan et forløb kan tilrettelægges,
andre kapitler rejser en række spørgsmål og overvejelser, der kan gøres iblandt
deltagerne undervejs. Andre kapitler giver en enkel præsentation
af teorier bag forandringer og omstillinger.
I bogens kapitel seks ”Lederens rolle i processen”, skinner det
tydeligt igennem, at Karstens erfaringer i særlig grad bygger på,
hvordan man som leder kan eller bør varetage opgaven med
forandring og omstilling.
Sidder du for bordenden i en forandringsproces eller omstillingsproces?
Er du institutionsleder, tillidsmand eller pædagogen
– så kan du hente hjælp og inspiration fra denne bog. Der er nok
også en forvaltningschef eller to, som kunne have gavn af at læse
en bog om forandringer og omstillinger skrevet af en erfaren
pædagog.
Go’ læselyst!
Klaus Froberg, rejsesekretær i BUPL
”Viljen til at ville, giver evnen til at kunne” af Karsten Christoffersen
kan bestilles på telefon 2980 6174 eller kc@probatus.dk.
Prisen er 125 kr. inkl. porto og forsendelse.

BUPL inviterer landets pædagoger og andre interesserede til
pædagogisk træf
– Et topmøde om den
pædagogiske profession
5. oktober 2005 fra 10-17 i Bella Center
BUPL ønsker at diskutere den pædagogiske profession med pædagoger, andre eksperter,
fagfolk og debattører. Dagen byder på spændende og anderledes oplæg
– på kunst, gøgl og glade mennesker.
Invitationer med tilmeldingsblanket bliver sendt til alle landets institutioner i uge 32.
Men sæt allerede nu kryds i kalenderen og tag dine kolleger med til en spændende
og inspirerende dag.
23

AFSENDER
BUPL
Blegdamsvej 124
2100 København Ø
Ansvarshavende redaktør:
Lone Ries Karkov
Redaktør: Mette Irene Andersen
Skribenter: Mette Irene Andersen,
Johan Rasmussen og Nikoline
Ridder Christensen
Layout: BUPL’s
kommunikationsafdeling
Temaillustration:
Geira BJørn Olsen.
Foto side 13: Henrik Frydkjær
Tryk: Stenby Tryk
Udgiver:
BUPL – forbundet for
pædagoger og klubfolk
Blegdamsvej 124, 2100 Kbh. Ø
Tlf. 3546 5000
ISSN: 1601-3069
Redaktionen:
mia@bupl.dk
3546 5426
BUPL’s hjemmeside:
www.bupl.dk
Målgruppe: Institutionsledere,
der er medlemmer af BUPL.
Oplag: 10.000
Magasinpost
ID-NR. 12140
BUPL’s Lederforening inviterer:
LEDERTRÆF 2005
– om ansvaret for den nye generation
24.-25. OKTOBER 2005 HOTEL NYBORG STRAND
Pædagogisk ledelse foregår i en særlig form for virksomhed,
hvor omsorg, opdragelse og udvikling af
de nye generationer er hovedformålet. Institutionslederens
særlige opgave er at fastholde virksomheden
på de pædagogiske visioner og organisere
arbejdet professionelt. Ledelse er nemlig ikke en
isoleret disciplin, der kan ses uafhængigt af vores
ansvar for børn og unges opvækst. Men hvordan
sikrer vi børn- og ungeperspektivet i vores arbejde?
På dette års ledertræf vil vi sætte fokus på det særlige
ved at være leder af en pædagogisk institution. Gennem
stribevis af oplæg og debatter vil vi indkredse og diskutere
tidsånden, hvor interessen for børn og unge er stor, og hvor
udfordringen er at følge den op med de rigtige handlinger. På træffet
vil vi sætte fokus på spørgsmål som:
● Hvilke krav vil de nye generationer møde i fremtiden, og hvad betyder
det for vores arbejde med børn og unge?
● Hvordan sikrer vi, at børn og unges krav på omsorg, udvikling og læring
er i fokus, når andre træffer beslutninger, og når vi skal prioritere
vores daglige lederarbejde?
● Hvordan sikrer vi, at det også i fremtiden er professionelle pædagoger,
der står i spidsen for de pædagogiske institutioner?
Der er oplæg fra blandt andre Lars-Henrik Schmidt, rektor på DPU, Jan
Kampmann, professor i barndom, Pernille Hviid, pædagog og cand.psyk.,
Annemette Digmann, ph.d. i offentlig ledelse, Peter Langdal, teaterchef,
samt Reimer Bo Christensen, journalist.
Tilmelding og yderligere information: www.bupl.dk under menuen ”lederarbejde”
og ”sidste nyt om ledelse”.
Børn&Unge nr. 23 og 24
B