fm update - Dansk Facilities Management

#3 okTober 2009
fm
update
Tema: udviklingen af
faciliTies managemenT
Den historiske uDvikling af facilities ManageMent – MeD Dr soM case
facilities ManageMent – en global Disciplin i nationale kulturer

leder
mogens kornbo,
bestyrelsesformand
indhold
2
fm længere
frem i
rampelyseT
Jeg tror vi kender det alle sammen. samtalen ved mid-
dagen lørdag aften hos venner, hvor det uundgåelige
spørgsmål kommer: ”hvad laver du så”? ”Jeg arbejder
indenfor facilities Management (fM)”, forklarer man så
og herefter bliver samtalen lidt diffus. hvordan er det nu
lige man på enkel måde forklarer hvad fM egentlig er.
og det er ikke bare ved middagsbordet, at vi må erkende
at det er svært, men også i den faglige dagligdag.
fM er et meget bredt begreb som ofte er blevet fejlagtigt
fortolket eller oversat. og måske ikke uden grund.
alene det forhold at vi endnu ikke har fundet et fuldt
dækkende dansk ord for fM gør det lidt svære at fortælle
om omfanget, vigtigheden og om grundstenen
for enhver kernesupport af en virksomhed, offentlig institution
og samfund.
fM har derfor været oversat og fortolket på mange
forskellige måder. Én oversættelse har været ”outsourcing”
og andre har været forskellige variationer over facilities
services. Men fM er nu engang en ledelsesdisciplin
og ikke blot en post på udgiftsbudgettet. anden del
af fM er da også ordet management som netop indikerer
det forhold at her er tale om ledelse. altså ledelse og
styring af en lang række ydelser der supporterer kernefunktionerne
i en organisation eller virksomhed. både
på det operationelle, taktiske og strategiske plan.
Men heldigvis lysner det forude – og her har Dansk
facilities Management netværk over årene medvirket
til af få sat fM sat på dagsordenen. Der bliver mere og
mere fokus på fM og dets betydning i Danmark – både
på offentligt og privat plan. i rigtig mange virksomhe-
der og organisationer er der synligt fokus på fM og hvor
området prioriteres som kernesupport.
fM er for mange i en organisation en relativ usynlig
størrelse, hvis effekt først står klart for én når det ikke virker.
Det findes der mange eksempler på. i øjeblikket er det
f.eks. blevet meget synligt i berlin, hvor en række svigt i
fM delen af berlins s-bahn nu har medført, at der køres
efter en nødplan – helt frem til december i år. Det kan selvfølgelig
mærkes og har givet stor debat i berlins medier.
DfM fortsætter arbejdet med at synliggøre værdierne
af fM. i det seneste år har ét af tiltagene været at
forsøge at få skabt rammerne for at lave en film om fM.
faktisk ikke bare én film, men en film i flere varianter og
længder med forskellige målgrupper. ledelse, operationelle
ledere og fM’ere, uddannelsesinstitutioner samt
offentligheden.
Med støtte fra realDania og i samarbejde med kontinent
film & tv er det lykkedes DfM at få skabt rammerne
til at få udarbejdet en film om fM – en film der
forhåbentlig kan være med til at visualisere og forklare
værdien af fM. allerede nu har filmen fået stor opbakning
som idé både nationalt og internationalt. og kære
læser: sidder du nu med en god idé, case eller lignende
til filmen vil vi rigtig gerne høre fra dig snarest. vi håber
at premieren på filmen kan lanceres i slutningen af
2010.
god læselyst.
Mogens kornbo
den historiske udvikling af facilities management
– med dr som case side 3 >>
facilities management – i dag en global faglig disciplin i nationale kulturer;
også i de nordiske lande side 7 >>
sådan får de bedste succes med outsourcing side 10 >>
effektiviseringernes paradoks eller simple logik side 16 >>
facilities management og bære dygtig samfundsudvikling side 20 >>

fra dfm’s besøg i dr-byen
udviklingen
af faciliTies
managemenT
af per anker Jensen,
professor, leder af cfm
den hisToriske udvikling
af faciliTies managemenT
– med dr som case
denne artikel giver et kort rids af den historiske udvikling af fm med tilhørende
institutioner og marked samt hvilke faktorer, der har medvirket til
denne udvikling. desuden illustreres gennem en case fra dr, hvor fm kommer
fra, og hvordan de bygningsrelaterede og servicerelaterede funktioner
gradvist har udviklet sig først på operationelt niveau, senere på taktisk
niveau og til sidst også på strategisk niveau med efterfølgende integration
af niveauer og funktioner i takt med stigende professionalisering, effektivisering
og kundeorientering. endelig omtales udviklingen af fm foreninger i
usa og europa.
artiklen er baseret på dele af den offentlige tiltrædelsesforelæsning som
professor i facilities management, som jeg afholdt på danmarks Tekniske
universitet den 29. maj 2009.
den generelle udvikling af fm
fM er udviklet gradvist som en aktivitet i praksis, og i
takt med at disse aktiviteter har fået større betydning,
er der opstået en profession. Denne består af engagerede
fagfolk, som i fællesskab udvikler og udbreder viden
på området. samtidig er der sket en ændring fra,
at opgaverne overvejende blev varetaget internt af
egne medarbejdere, til at de i stigende grad varetages
eksternt. Dette er sket ved outsourcing m.v., og derved
er der opstået et marked, som er i rivende udvikling.
endvidere er der blevet etableret en lang række leverandørvirksomheder
fordelt på en række brancher. Dette
har tilsammen givet en stor dynamik og behov for yderligere
professionalisering. Dermed er behovet for sær-
skilte uddannelser og etablering af forsknings- og udviklingsaktiviteter
opstået. på den baggrund er center
for facilities Management – realdania forskning (cfM)
blevet etableret i 2008. Denne samlede udvikling er illustreret
i figur 1 med udgangspunkt i praksis i nederste
højre hjørne.
Der er en lang række forskelligartede årsager til, at
fM er opstået som et særskilt arbejdsområde, og at fM
har udviklet sig til at blive et erhvervsområde af stadig
voksende betydning. nogle af disse faktorer er vist i figur
2. samme figur indgår i kap. 1 i min håndbog i fM
(Jensen, 2006a), hvor disse og en række andre faktorer
er beskrevet. Dette skal derfor ikke uddybes nærmere
her.
3

udviklingen
af faciliTies
managemenT
institution
4
profession
aktiviteter praksis
et døgn i stærekassen
(uddrag af heft (1940) – mine fremhævelser)
uddannelse
marked
figur 1. udviklingen af fM fra arbejdsområde til profession og marked
iT
informationsteknologi
omkostninger
ved
fejltagelser
global
konkurrence
forskning
og udvikling
leverandører
kun en eneste halv time i døgnet sover stærekassen… kun en ensom mands trin lyder
gennem de mørke studier og sale. vægteren vandrer gennem gange og trapper fra
etage til etage med sin svingende lyskegle foran sig… alt er så sælsomt stille i denne
halve time fra 5.30 til 6. så lukker vægteren sig ud af døren i heibergsgade.
Men han mødes på tærskelen med den første maskinmand, der skynder sig ned i de
dybe kælderrum til de tykke aluminiumsmalede rørledninger og de blanke beholdere,
der udgør stærekassens indvolde. Maskinmanden drejer på store haner, og damp
kommer ilende med 13 atmosfærers tryk helt ovre fra gothergades elektricitetsværk…
netop, som stærekassen er ved at få varme i kroppen, rykker viceværten frem med
26 rengøringskoner for at få morgentoilettet overstået. børster og skrubber går og
støvsugere snurrer.
fm
figur 2. faktorer der har stimuleret udviklingen af fM (becker, 1990)
stigende
omkostninger
for arealer
medarbejder
forventninger
hvor kommer fm fra
Jeg har som led i et forskningsprojekt om Dr som byg-
herre og driftsherre gennem tiden (Jensen, 2006b og
2008) undersøgt, hvordan de fM-relaterede funktioner,
der i dag betragtes som en del af fM, er opstået historisk
siden Dr’s etablering som statsradiofonien i 1925 og i
takt med virksomhedens ekspansion med indførelse af
tv til stagnationen omkring monopolets ophør i 1988
og til etableringen af Dr byen. Dr er som statsejet virksomhed
underlagt arkiveringspligt til statens arkiver, så
forskningen har omfattet granskning af arkivmateriale i
rigsarkivet samt gennemgang af samtlige Dr’s årsberetninger
og jubilæumsskifter.
De fM-relaterede funktioner i Dr er kun i beskedent
omfang belyst i de skriftlige kilder; specielt i de første
årtier. Der kan primært udlæses noget ud fra lister over
medarbejdere med tilhørende jobbetegnelser. en undtagelse
er et kapitel om ”et døgn i stærekassen” fra 15
års jubilæet i 1940 – hvilket var slutningen af den periode,
hvor Dr havde til huse i stærekassen, og umiddelbart
før indflytningen i radiohuset. her træder husets
tjenende ånder ud af mørket. i faktaboksen bringes et
kort uddrag heraf (et længere uddrag findes i Jensen,
2006b).
senere hører vi om portneren i sin lille glasloge ved
indgangen, telefondamen der besvarer forespørgsler og
stiller om til de hundrede kimende telefoner rundt om i
kontorerne og om postbude, der kommer med taskerne
svingende fulde af breve, som efter at direktøren har
gennemgået posten går videre til ekspeditionskontoret,
hvorfra bude (senere betegnet kontorbetjente) bringer
dem rundt. alle disse funktioner var formentlig almindelige
funktioner i større kontorbaserede virksomheder
på den tid, men vi hører også om kontrolassistenten og
orkesterbetjenten, som er teknik- og servicefunktioner
specifikke for statsradiofoniens kernevirksomhed.
samtidig er det karakteristisk at alle de nævnte funktioner
har operationel karakter, De bygningsrelaterede
funktioner omfatter maskinmænd, vicevært og rengøringsdamer,
mens de servicerelaterede funktioner især
omfatter ekspeditionskontoret. De bygningstekniske
funktioner blev styrket ved indflytningen i radiohuset
og i 1950 etableredes en særskilt maskintjeneste i radiohuset,
der senere blev suppleret med maskintjenester
i tv-byen og i Århus. både maskintjeneste og ekspeditionskontor
eksisterede under samme betegnelse
helt frem til 1988.
en taktisk funktion blev etableret i form af forvaltningskontoret
i 1964 til at tage sig bl.a. lokaleadministration,
bygningsvedligehold og inventaranskaffelser
på anbefaling af et sekretariat under finansministeriet,
som omkring 1960 foretog grundige gennemgange af
Dr’s organisation med henblik på rationalisering. for

udviklingen
af faciliTies
managemenT
valtningskontorets opgaver blev udvidet kraftigt med
både bygningsrelaterede og servicerelaterede funktioner.
Dette omfattede eksempelvis kantinedrift, idet
man overtog marketenderiet i radiohuset, som tidligere
blev drevet af personaleorganisationen, og efterfølgende
startede forvaltningskontoret kantinedrift i tv-byen
og Århus. Desuden omfattede opgaverne bl.a. flytninger,
kontorartikler, kopimaskiner, trykkeri, fjernarkiv og
forsikringssager.
bygning
strategisk
bygning
Taktisk
bygning
operationel
integreret facilites management
bygning
strategisk
bygning
Taktisk
bygning
operationel
vertikal opdeling
horisontal opdeling
service
strategisk
service
Taktisk
service
operationel
horisontal integration
service
strategisk
service
Taktisk
service
operationel
figur 3. udviklingen af de bygnings- og servicerelate-
rede funktioner i Dr 1928-1988
bygning
ledelse
bygning
strategisk
bygning
Taktisk
bygning
operationel
vertikal integration
horisontal opdeling
service
ledelse
service
strategisk
service
Taktisk
service
operationel
figur 4. Den vertikalt integrerede organisation i Dr fra
1988
figur 5. Den integrerede fM funktion i Dr fra 2004
vertikal integration
De strategiske opgaver med langsigtet planlægning
af bygningsbehov foregik indtil omkring 1970 i
Dr’s øverste ledelse og ved de store byggeprojekter
var nedsat politisk udpegede byggeudvalg. i slutningen
af 1960-erne etablerede Dr en intern strategisk planlægningsfunktion
betegnes porse (planlægnings- og
ledelsessekretariatet) som en stabsfunktion tilknyttet
generaldirektøren. efter en omlægning af statens politik
for statsbyggeri blev de politisk udpegede byggeudvalg
nedlagt og i sammenhæng hermed etablerede
Dr en intern byggekoordination som en del af porse.
byggekoordinationen stod både for nybygningsprojektet
og langsigtet udbygningsplanlægning af de fysiske
rammer.
på dette tidspunkt havde man i Dr den ejendommelige
situation, at der på de bygningsrelaterede område
havde en operationel funktion, der refererede til
den tekniske direktør, en taktisk funktion i form af et
forvaltningskontor, der refererede til økonomidirektøren,
samt en strategisk funktion i form af byggekoordinationen,
der refererede til generaldirektøren. Dette
var en situation, der ikke var befordrende for det bedste
interne samarbejde, og der foregik rivalisering mellem
de forskellige enheder. forvaltningskontoret og byggekoordinatoren
brugte samme husarkitekt, men arkitektvirksomheden
havde forskellige kontaktpersoner til
de to enheder i Dr, og arkitekterne oplevede at de som
ekstern part måtte koordinere Dr’s bygningsrelaterede
aktiviteter på tværs af de interne enheder.
udviklingen i Dr’s fM-relaterede funktioner frem til
1998 er illustreret i figur 3 og karakteriseret ved en stærk
horisontal opdeling mellem de bygnings- og servicerelaterede
funktioner samt en vertikal opdeling mellem de
operationelle, taktiske og strategiske niveauer. Den
vertikale opdeling er mest markant for de bygningsrelaterede
funktioner, men gjaldt tillige delvist for de servicerelaterede
områder, hvor ekspeditionskontoret på
operationelt niveau blev suppleret med eksempelvis en
sikkerhedschef på taktisk-strategisk niveau. samtidig er
det karakteristisk at de operationelle funktioner eksisterede
meget tidligt som særskilte funktioner, mens de
taktiske og strategiske er kommet til senere i takt med
organisationens udvikling med kraftig ekspansion.
i 1988 sker der sammenfaldende med monopolbruddet
for landsdækkede tv en markant ændring af
de fM-relaterede funktioner. Dette er illustreret i figur
4. i den forbindelse blev alle de fM-relaterede funktioner
samlet under økonomidirektøren og der blev
udpeget en bygningschef, der stod i spidsen for en bygningsforvaltning
og en servicechef, der stod i spidsen
for en serviceforvaltning. begge forvaltninger omfattede
funktioner på operationelt, taktisk og strategisk
niveau. Der var således tale om en vertikal integration,
5

udviklingen
af faciliTies
managemenT
kilder
becker, franklin: the total Workplace
– facilities Management and the elastic
organization. van nostrand reinhold. new
York, 1990.
heft, tage: Et Døgn I Stærekassen. afsnit i
breidahl, axel & rée, knud (red.) (1940):
Danmarks Radio – Den danske statsradiofoni
gennem 15 år. bind i og ii. chr. erichsens
forlag, 1940.
Jensen, per anker: håndbog i facilities
Management. DfM, 2. udgave, 2006a.
Jensen, per anker: ejendomsstrategier og
bygningsværdier – en analyse af Dr’s byggerier
fra stærekassen til Dr byen. bYg-Dtu,
rapport r-138, 2006b.
Jensen, per anker: the origin and constitution
of facilities Management as an
integrated corporate function. facilities,
vol. 13/14, 2008.
Malmstrøm, ole emil: udviklingstendenser
inden for facilities Management –
internationalt og nationalt. powerpointpræsentation
på Dtu, 24. april 2008.
6
mens den horisontale opdeling mellem de bygnings- og
servicerelaterede funktioner blev fastholdt. et primært
formål var at skabe en mere professionel organisation,
hvilket for det bygningsrelaterede område bl.a. førte til
at medarbejdere med kontoradministrativ baggrund
blev erstattet eller suppleret med nyansatte medarbejdere
med videregående uddannelser som ingeniør, bygningskonstruktør
og tekniske assistenter.
udviklingen hen imod den fuldt integrerede interne
fM funktion i Dr blev gennemført i 1994, hvor der
blev ansat en servicechef, der erstattede de tidligere
bygnings- og servcicechefer. Dette er illustreret i figur
5, og der er her tale om at den vertikale integration fra
1988 er suppleret med en horisontal integration af de
bygnings- og servicerelaterede funktioner. formålet
hermed var bl.a. at skabe en mere kundeorienteret fM
organisation, men samtidig var det tillige hensigten at
opnå en væsentlig effektivisering, bl.a. gennem indførelse
af intern afregning og outsourcing af operationelle
funktioner. Den videre udvikling har på det organisatoriske
plan været præget af en række justeringer samt
omfattende outsourcinger, men hovedprincippet med
den fuldt integrerede fM funktion er fastholdt.
udviklingen af fm som en profession
etableringen af fM som funktion startede i usa i slutningen
af 1970-erne. i december 1978 arrangerede møbelvirksomheden
herman Miller en konference i ann arbor,
Michigan med titlen: ”facility influence on productivity”
og året efter stod samme virksomhed bag etableringen
af the facility Management institute ligeledes i an arbor.
i maj 1980 blev den første foreningen for fM dannet
2003
2003
1984
1988
1996
1993
1991
1995
1998 1995
1992
2001
1991
1996
figur 6. fM foreningers etableringstidspunkter i euro-
pæiske lande. (Malmstrøm, 2008)
1999
1992
2001
2003
2003
i usa under navnet national facility Management association
(nfna). efter etableringen af et chapter i canada
skiftedes navnet til det nuværende international facility
Management association (ifMa), og ifMa er i dag verdens
førende fM forening omkring 20.000 medlemmer
i 60 lande. i europe er der i dag 11 chapters.
fra usa bredte fM sig til europa, bl.a. via multinationale
virksomheder, og de første europæiske fM foreninger
blev dannet i storbritanien i 1984, i holland i 1986
og i både Danmark og schweiz i 1991. efterfølgende er
der etableret fM foreninger i de fleste europæiske lande
som vist i figur 6.
Det europæiske samarbejde startede hurtigt efter
etableringen af de første foreninger. efter et uformelt
samarbejde siden 1987 blev eurofM formelt etableret
i 1993, og DfM var blandt de 3 stiftere – de øvrige to
var fra storbritanien og holland. hvor ifMa organisere
individuelle medlemmer, så er eurofM et netværk, der
i dag omfatter 28 nationale foreninger, 37 uddannelses-
og forskningsinstitutioner samt 14 virksomheder
tilknyttet som corporate associates. en stor del af aktiviteterne
foregår i netværksgrupper for henholdsvis
praksis, uddannelse og forskning. Desuden afholder
eruofM sammen med ifMa den årlige european fM
conference (efMc) med bl.a. forretningskonference,
forskningssymposium, studenterkonkurrence og prisuddelinger.
efMc 2010 afholdes i Madrid. endvidere
udgiver eurofM hvert kvartal det elektroniske magasin
eurofM insight.
afslutning
i det ovenstående er udviklingen af fM beskrevet, både
generelt og specifikt i form af en case om Dr, som tillige
viser hvordan og hvornår de fM-relaterede funktioner er
opstået. Den opdeling, som vi kender i dag i bygningsrelaterede
og servicerelaterede funktioner har en lang
baggrund. samtidig er det karakteristisk at operationelle
funktioner har eksisteret næsten fra starten af virksomheden,
mens de taktiske og strategiske funktioner
er opstået over tid i takt med at organisationen er udviklet
og ekspanderet. etableringen af den integrerede
fM funktion kan ses som kulminationen af en udvikling,
hvor de bygnings- og servicerelaterede funktioner på de
forskellige niveauer bliver samlet efter at have udviklet
sig hver for sig med spredt og historisk betinget placering
i organisationen. tidligere opdelinger på både horisontalt
og vertikalt plan erstattes med en integration
– ligeledes både horisontalt og vertikalt.
samtidig viser den historiske udvikling af etableringen
af fM foreninger, at Danmark var blandt de første i
europa til at etablere et professionelt netværk og blandt
frontløberne i at etablere det europæiske samarbejde i
eurofM.

udviklingen
af faciliTies
managemenT
af ole emil malmsTrøm,
bestyrelsesmedlem i dfm,
nordic fm og euro fm
faciliTies
managemenT
i dag en global faglig disciplin
i naTionale kulTurer; også i de
nordiske lande
for enhver virksomhed har det altid været en opgave og udfordring at reducere
omkostningerne. de omkostninger, der ikke har noget med selve virksomheden
at gøre, men som i et eller andet omfang alligevel er nødvendige.
Det er der ikke noget nyt i – førend professor franklin
becker på cornell university i byen ithaca i usa midt i
70’erne sætter sig ned og tænker over og regner på, hvor
mange penge disse omkostninger udgør for samfundet
og den enkelte virksomhed. han pegede på, at de faste
omkostninger ofte er de største, fordi de er bundet til
bygningsanlæg – på amerikansk ”a facility” – og lokaler,
som virksomheden anvender. Dertil kommer så inventar
og udstyr, samt en række services, som ofte inden
for bygningsanlæggets rammer betjener – på engelsk
”facilitate” eller på dansk ”faciliterer” – virksomheden.
Det er naturligvis oplagt at reducere disse enorme
omkostninger, men det er nok så afgørende at få mest
for pengene, således at faciliteringen understøtter kernevirksomheden
bedst muligt. at optimere omkostningerne.
i mange virksomheder bliver disse omkostninger –
omend de ønskes reduceret – ofte blot betragtet som et
nødvendigt onde og håndteret både tilfældigt og lemfældigt.
samtidig kan konstateres, at håndteringen af
bygninger, inventar, forbrugsvarer og service som rengøring
og catering i mange virksomheder varetages af
medarbejdere uden anden uddannelse på området end
deres personlige erfaring og engagement. De står alene
i virksomheden uden et fagligt netværk på samme
måde som kernemedarbejderne, der ikke interesserer
sig for, hvad de egentlig laver og i værst fald kun har foragt
til overs for de omkostninger, de belaster virksomheden
med.
Derfor påpegede professor franklin becker, at der
ville være enorme summer at spare, hvis faciliteterne og
faciliteringen blev varetaget professionelt af folk med
uddannelse, interesse og erfaring i netop denne disciplin.
begrebet og disciplinen ”facility Management” var
skabt i usa, med udgangspunkt i forvaltningen af bygningsanlæg
og alle de aktiviteter, der foregår i dette.
senere udviklet til en helhedssyn på den samlede effekt,
som faciliteringen har på kernevirksomheden og i storbritannien
og andre europæiske lande benævnt ”facilities
Management”.
i dag uddannes facilities Managere overalt i verden
og på alle niveauer, fra praktiske fM-assistenter til Masters
i fM, ligesom der forskes og udvikles i metoder og
værktøjer til den fortsatte professionelle udvikling af facilities
Management. bare i holland uddannes omkring
4.000 fM’ere årligt, som hidtil har været meget efterspurgte
i det hollandske erhvervsliv.
i storbritannien er facilities Management den hurtigst
voksende professionelle disciplin og har været det
gennem de seneste 5 – 8 år. Det kan kun være fordi
professionel facilities Management skaber resultater på
bundlinjen!
7

udviklingen
af faciliTies
managemenT
8
facilities Management skaber resultaterne ad to
veje. først ved en optimering af omkostningerne gen-
nem kun at indkøbe og levere netop det, som kernevirk-
somheden har behov for, og gennem godt købmand-
skab at indkøbe og leverer (facilitere) til den rigtige pris.
Dernæst ved at skabe merværdi for kernevirksomheden
gennem faciliteter og service, der understøtter produktion,
videndeling, kreativitet.
i en gennemsnitsvirksomhed udgør omkostningerne
(faciliteringen) gerne 30%, mens kerne-personale
og produktionsomkostninger udgør 70%. overordnet
betragtet kan man gennem en professionel indsats vil
kunne spare op til 20%, vil en omkostningsreduktion reducere
virksomhedens udgifter med 6%. Men hvis den
professionelle fM’er tillige kan tilføre merværdier til
kernevirksomheden på også 20%, svarer det til 14%; i alt
20% reduktion af udgifterne gennem fM’s optimering
af faciliteringen. – og så er der penge og ”bundline” i
professionel fM.
og det er netop på skabelsen af merværdier for kernevirksomheden
som led i omkostningsoptimeringen,
at nordisk facilities Management skiller sig ud gennem
sit helhedssyn på faciliteringen af kernevirksomheden.
Med vores vekslende klima og levevilkår i takt med
årstiderne har vi en kulturel tradition for, at vores huse
danner rammen om en tilværelse, der siden oldtiden har
stillet krav om kreativ og innovativ tænkning, der siden
har båret vores kultur og levestandard op på et af verdens
højeste niveauer.
Derfor er nordisk facilities Management i stand til at
skabe og løbende tilpasse rammerne om kernevirksomheden.
både gennem vores bygninger, der danner rammerne,
og gennem rigtig tilpasset udstyr og service.
netop bygninger, der understøtter medarbejderne
med et kreativ arbejdsmiljø i relation til netop deres arbejde
er guld værd. som direktør for københavns ejendomme
(københavns kommunes ejendomsselskab og
Danmarks største ejendomsportefølje), karen Mosbech
udtrykker det:
” omgivelserne påvirker vores humør – vores humør skaber
vores resultater”.
og rent fysisk: hvor ofte ses ikke, at skillevægge ikke
begrænser hurtig organisationsudvikling, der ellers ville
give virksomheden nye udviklingsmuligheder, opgives?
fleksible bygninger og lokaler, som samtidig understøtter
videndeling, kreativitet og innovativ tænkning i relation
til kernevirksomheden er af største betydning.
the royal academy of engineering i storbritannien
har opgjort levetidsomkostningerne for en kontorbygning
som 1:5:200, således at er ”construction cost” 1
kr., er ”Maintenance and building operation cost” 5 kr.,
mens ”business operation cost” vil være 200 kr. en udfordring
for facilities Management om at være med og
påvirke hele processen, lige fra bygningsværket udtænkes.
facilities Management handler om mennesker i
integration med processer og omgivelser. som en ny
bygning skal tænkes ”indefra og ud” – indefra fra tilværelsen
for de mennesker, der skal leve og virke i bygningen
og dernæst ud i en æstetisk oplevelse. således også
med facilities Management, der skal arbejde ud fra et
holistisk grundsyn.
Det store spørgsmål er, hvorledes fM bør organiseres.
De bedste resultater – på bundlinjen, som helhed
– opnås ved at delegere opgaverne hen, hvor de løses
professionelt, og herunder i respekt for kernevirksomhedens
virke og kultur, brand m.v. som helhed. Det
kan ske ved at etablere en intern veluddannet og professionel
fM-funktion i virksomheden, som eventuelt
udliciterer dele eller helheder af faciliteringen to professionelle
operatører inden for facilities services (fs), eller
ved at udlicitere den samlede fM-løsning til en ekstern
leverandør af ”integrated facilities Management”. valg
af løsning afhænger meget af virksomhedens størrelse,
kultur og globale udbredelse, idet fM altid har en afgørende
påvirkning af kernevirksomheden, som fM- eller
fs-leverandøren skal have en indgående forståelse for.
under alle omstændigheder må kernevirksomheden
som bestiller aldrig tabe indsigten i professionel facilities
Management.
Mange måler umiddelbart udbredelsen og udviklingen
af facilities Management på, i hvilket omfang fM
outsources, og det kan man næppe bebrejde nogen,
når det betænkes, at det er opstået en stor industri af
leverandører af både fM og fs, som i disse år professionaliserer
sig på en måde, som den enkelte virksomheder
og deres fM-funktion har svært ved at følge med i. Men
den måde at måle fM giver næppe det fulde billede af
udviklingen. fM er først og fremmest kernevirksomhedens
ansvar at optimere. Men jo større forståelse gennem
positive oplevelser af effekten af professionel fM,
de får, jo større marked vil der også opstå for leverandører
af fM og til fM (fs).
netop kulturen og de kulturelle forskelle synes at
have en betydning for detaljerne i hvilken retning udviklingen
går i de nordiske lande – samlet og i de enkelte
lande. vi kan næppe undslå os fra vores fortid, hvor det
i blandt andet graden af outsourcing og måden hvorpå
fM udvikles og implementeres i virksomheden godt
kunne bunde i, at sverige traditionelt er et industrisamfund
med egne råvarer, hvor Danmark har været et
bondesamfund og norge har levet af fiskeri, der begge
er kendetegnet af mange små virksomheder med stor
grad af selvbestemmelse.

udviklingen
af faciliTies
managemenT
Den europæiske standardisering, hvor cen’s stan-
darder for facility Management (synonym med facili-
ties Management), henholdsvis definitioner af fM (cen
15221-1) og vejledning i fM-aftaler (cen 15221-2) vil
bestemt sættes gang i uviklingen; specielt efter at stan-
darderne nu er oversat til norsk og dansk. Dette uanset,
at Danmark og norge godt kunne ønske sig, at standarderne
var blevet mere rummelige for innovativ tænkning
i fM.
netop nu ser vi en ekspension i uddannelse af fMuddannelser
på alle niveauer med mange master-degrees
og endda phD i især finland, norge og Danmark,
hvor der i Danmark netop er etableret et forskningscenter,
cfM, center for facilities Management med et årligt
budget på 5 mio. Dkk.
foruden en fortsat indsats fra de nationale faglige
fM-netværk, som er forum for erfaringsudveksling
blandt facilities Managere og derigennem udbreder
dansk facilities management – netværk (dfm)
blev etableret i 1991 og har i dag over 200 medlemmer. Medlemmer-
ne er spredt ud over hele Danmark og er i vidt forskellige virksom-
heder og brancher – fra facilities managers i private virksomheder,
entreprenør-virksomheder, rådgivere og leverandører til offentlige
virksom heder og institutioner.
Denne brede sammensætning af medlemmerne giver god mulighed
for at etablere netværk i netværket, hvor der udveksles erfaringer og
diskuteres konkrete problemstillinger.
Formålet for Dansk Facilities Management – netværk er
· at udvikle fagområdet,
· at udbrede og udveksle viden om Facilities Management,
· at fremme samspillet mellem praksis, uddannelse og forskning
· at være bindeled til den internationale udvikling på området.
dfm aktiviteter hele året
I løbet af året afholdes en række møder, workshops, studierejser og
konferencer ofte i samarbejde med andre faglige netværk.
Derudover bruger medlemmerne hjemmesiden aktivt. Her er der
adgang til artikler, links og nøgletal, der kan bruges i arbejdet med
Facilities Management.
Et DFM medlemskab giver adgang til nyeste viden og erfaringer fra
ind- og udland og inspiration til at bruge Facilities Management aktivt
i virksomheden. Medlemskab for virksomheder: 6.000 kr. årligt.
Personligt medlemskab: 1.500 kr. årligt. Studerende: 150 kr. årligt
kendskabet til fM i dialog med virksomhederne, myndighederne
og det øvrige samfund, vil nyuddannelse
fM’ere og forskningsresultater med beskrivelse af de
gode cases være det, som i storbritannien også i de
nordiske lande gør facilities Management til en stadig
hurtigere voksende professionel disciplin.
alt peger på en stærk – og kontrolleret – udvikling
af facilities Management i norden, som især næste generation
har taget til sig, som en naturlig faglig disciplin,
og en livsvigtig funktion for såvel offentlige som private
virksomheder i fremtiden.
et lysende eksempel til efterfølgelse er svenske tetrapak
service ab, som modtog den danske fM-pris,
”Driftsherreprisen 2008”.
DriftsChefen
bevarer
overblikket!
- og skaber værdi på bundlinien
Værktøjskassen til
Facility Management
www.iceconsult.com
9

sourcing mange virksomheder outsourcer facilities management (fm) for at øge
fokus på kerneforretningen, og sikre omkostningseffektivitet. og mange
virksomheder har positive erfaringer med det. men en ny undersøgelse fra
ernst & young viser, at nordiske virksomheder kan blive endnu bedre til
at udnytte potentialet. en af hovedkonklusionerne i undersøgelsen er, at
gevinsten ved en outsourcing øges markant, hvis virksomheden kender og
følger best practices på området. set i lyset af den økonomi-ske krise, giver
det netop nu rigtig god mening at styrke indsatsen inden for outsourcing,
fastslår ernst & young.
artiklen er skrevet af:
claus chrisTensen,
ansvarlig for ernst &
young’s fm & outsourcing
advisory i danmark og
maJbriTT greve, konsulent
i ernst & young’s fm &
outsourcing advisory
artiklen indeholder udtalelser
fra:
verner benTzen, vice president
for facility management
i novo nordisk
Thomas abel brask, indkøbs-
og kontraktchef i dr
10
sådan får de
bedsTe succes
med ouTsourcing
ernst & Young’s undersøgelse How can Nordic organiza-
tions better leverage outsourcing opportunities? – Success
factors for outsourcing projects? er baseret på interviews
med 32 store virksomheder i norden. hele 80% af de
adspurgte virksomheder har outsourcet ét eller flere
områder inden for facilities Management (fM), og over
halvdelen forventer en øget grad af outsourcing inden
for de næste to år. for 68% vedkommende, har udbyttet
opfyldt eller overgået deres forventninger, og alle har
opnået besparelser på 10-20% som resultat af outsourcing.
Men samtidig konkluderer de fleste af virksomhederne
selv, at de ikke har opnået det fulde potentiale
ved den gennemførte outsourcing. som hovedårsag
angives, at der generelt ikke er tilstrækkeligt fokus på
hele processen omkring outsourcing.
af andre væsentlige konklusioner af undersøgelsen
skal nævnes:
· De virksomheder, der outsourcer for at kunne fokusere
på kerneforretningen, har størst grad af målopfyldelse
· De virksomheder, der indgår længerevarende kontrakter
(fire år eller længere) med deres fM leverandører,
klarer sig bedst
· De virksomheder, der formår at etablere et partnerskab,
baseret på gensidig tillid med deres fM leverandører,
opnår generelt en høj grad af målopfyldelse
· generelt opleves outsourcing af fM områder mere positivt
end negativt, og ingen af de deltagende virksomheder
har overvejet gå tilbage og insource igen
i det følgende udbygger vi disse konklusioner.
best practices for outsourcing af fm
Det er indenfor fM, man finder de forretningsprocesser,
der i dag outsources oftest. og én af hovedkonklusionerne
i ernst & Young’s undersøgelse er, at der findes
best practices for outsourcing af fM. Der er klare fællestræk
i den måde fM outsourcing gennemføres på hos de
virksomheder, der opnår en høj grad af målopfyldelse.

sourcing
De virksomheder, der opnår de bedste resultater
ved outsourcing, investerer betydelige ressourcer i
planlægning og forberedelse. Det beskrives i detaljer,
hvad der skal outsources, og virksomheden bruger tid
på afklaring og forventningsafstemning med de vigtigste
interessenter. en klar formulering af omfanget og
betydningen af en outsourcing er en væsentlig forudsætning
for succes.
som modpol har ernst & Young set eksempler på
virksomheder, der outsourcer uden den nødvendige
forberedelse. De mangler et klart billede af, hvad der
ønskes outsourcet, hvorfor det ønskes outsourcet og
ikke mindst af de reelle omkostninger før outsourcing.
Disse virksomheder bliver ofte meget afhængige af fM
leverandøren i processen, og lader det være op til denne
at definere omkostninger og omfang. resultatet er, at
det er vanskeligt for virksomheden selv at vurdere, om
man fik den ønskede og mulige gevinst ved en outsourcing.
De virksomheder i vores undersøgelse, der har mindre
held med outsourcing, giver generelt udtryk for, at
de fortryder, at de ikke gennemførte de nødvendige
forberedende analyser og sikrede den organisatoriske
forankring allerede tidligt i forløbet.
alle outsourcinger omfatter følgende faser
1. strategi
2. plan &
design
3. partnerudvælgelse
brug tid i starten og opstil klare og afbalancerede mål
1. strategi
Typiske faldgrupper ved en fm outsourcing er at:
at vælge en kort kontrakt for at opnå fleksibilitet og mulighed for at skifte leverandør
at undlade at bruge tid på at beskrive det, der skal outsources, og overlade det til leverandøren
at anvende en kontrakt, der er udarbejdet af leverandøren, for at spare tid
at vælge leverandør, uden at lave en grundig proces for rfi (leverandørproces) / rfp (tilbudsproces), fordi man
for eksempel har fået et godt indikativt tilbud, eller har en god fornemmelse
at vente med at inddrage vigtige kontraktbetingelser til der slutforhandles med én leverandør
kilde: ernst & Youngs undersøgelse how can nordic organizations better leverage outsourcing opportunities?
– success factors for outsourcing projects?
2. plan &
design
3. partnerudvælgelse
4. kontraktforhandling
4. kontraktforhandling
motiver og målsætninger
beslutningen om at outsource fM kan træffes på mange
grundlag. Men vores undersøgelse viser også her et
mønster blandt de virksomheder, der outsourcer med
succes. Deres motiver i prioriteret rækkefølge er som
regel:
1. fokus på kerneforretningen
2. styr på omkostninger og omkostningseffektivitet
3. fleksibilitet i leverancen
Denne prioritering bekræftes også af andre virksomhe-
der, vi har rådgivet omkring outsourcing af fM.
De virksomheder, der outsourcer med en afbalan-
ceret sammensætning af disse motiver, opnår de bed-
ste resultater. endvidere får virksomheder, der vægter
fokus på kerneforretningen højest, det bedste udbytte
af en outsourcing. omvendt klarer virksomheder, der
vægter omkostningsbesparelser højest, sig generelt
dårligere. Det er en interessant konklusion i krisetider
med fokus på omkostninger og konsolidering frem for
vækst. udfordringen er at reducere fM omkostninger
uden at glemme effekten på kerneforretningen.
et eksempel: novo nordisk har i længere tid arbejdet
med outsourcing af en række facilities Management
5. Transition &
Transformation
5. Transition &
Transformation
6. vedvarende
service
6. vedvarende
service
11

sourcing
outsourcing kontrakten
12
1. strategi
valg af leverandører
1. strategi
påvirker krisen facilities management området?
flere får et mindre fM budget eller fastholder deres budget 2009
fM serviceniveauet fastholdes hos flere og færre øger serviceniveauet
interessen for fM i direktionen øges hos mange
behovet for kompetenceudvikling øges i fM organisationen
standardisering a fM services på tværs af organisationen/mellem sites øges hos mange
kilde: interview af 19 fM-chefer i store organisationer, der deltager i ernst & Youngs fM benchmarkingprogram
processer. vice president for facility Management ver-
ner bentzen udtaler:
”vi har i novo nordisk primært outsourcet fM pro-
cesser for at virksomheden som helhed kan fokusere
på vores kerneforretning. omkostningseffektivitet har
også været et tungtvejende mål, men det ikke det vigtigste.
outsourcing af serviceydelser har for os betydet
to-cifredede besparelser i procent, men det vigtigste for
novo nordisk er at facilities Management understøtter
vores kerneforretning, ved for eksempel at levere den
rette kvalitet og tilpasse sig virksomhedens behov.”
outsourcing kontrakten
når det kommer til indkøbsprocessen og kontraktindgåelsen,
skiller de virksomheder, der klarer sig bedst, sig
også ud. De fokuserer typisk på at udforme:
· en velstruktureret proces for udvælgelse af leverandø-
rer (rfi) og indhentning af tilbud (rfp)
· en enkel opfølgningsmodel med kpier
· interne og eksterne prismodeller
· en veldefineret bestillerorganisation med klare roller
og snitflader til leverandører
· en klar kontraktstruktur
· klare, funktionelle servicebeskrivelser
2. plan &
design
2. plan &
design
3. partnerudvælgelse
3. partnerudvælgelse
4. kontraktforhandling
4. kontraktforhandling
omdrejningspunktet i hele forløbet er et klart fokus på,
hvaD der skal outsources, frem for, hvorDan. fM leverandøren
beslutter, hvordan de vil levere deres ydelser,
det er deres kerneforretning. Denne fokusering slår
igennem i kontrakter såvel som i bestillerorganisation
og opfølgningssystemer.
på samme måde er der fokus på, hvad udbyttet skal
være, ikke blot kvalitativt men også kvantitativt. hvis
brugertilfredshed indgår som en del af kontraktgrundlaget,
skal der også måles og følges op på denne parameter.
vi har som rådgivere oplevet flere virksomheder,
der måtte konstatere, at de faktisk ikke havde de nødvendige
værktøjer til at følge op på de kvalitative mål i
deres kontrakter. Det sår i bedste fald tvivl om, hvorvidt
målsætningen overhovedet er opnået.
valg af leverandører
vores undersøgelse giver ikke grundlag for at pege på
bestemte typer af fM leverandører som dem, der giver
størst sikkerhed for succes.
De store leverandører tilbyder som regel stordriftsfordele
og stærke strukturer, men kan virke mindre fleksible
for kunderne. omvendt kan de mindre leverandører
ofte tilbyde en høj grad af fleksibilitet, men sjældent
de samme stordriftsfordele. nogle fM leverandører
5. Transition &
Transformation
5. Transition &
Transformation
6. vedvarende
service
6. vedvarende
service

sourcing
konkurrence og partnerskab
1. strategi
formålet med og om undersøgelsen
vores mål med undersøgelsen er at give ledelsen, herunder cfo’er, indkøbschefer samt chefer for fM, it, finans
og produktion mulighed for at sammenligne deres virksomhed med andre virksomheder, der overvejer eller
er i færd med at outsource. Derudover er vores mål at give virksomhederne inspiration til at reflektere over,
hvordan de kan blive endnu bedre til outsourcing.
satser på at kunne tilbyde komplette fM pakker, mens
andre har et større fokus på at kunne tilbyde spidskom-
petencer på mere snævre felter.
foretrækker virksomheden at indgå samarbejde
med den ene eller den anden type leverandør? Ønsker
virksomheden at kunne samle de outsourcede ydelser
hos én integreret fM leverandør, eller vil man hellere
sprede en outsourcing på flere leverandører? Det er
valg, som den enkelte virksomhed skal træffe baseret på
egne prioriteter og præferencer.
Der er en tendens i markedet til, at virksomhederne
vælger at outsource til integrerede fM leverandører.
Men der er også virksomheder, der med succes går mod
strømmen.
konkurrence og partnerskab
vores erfaringer, der også bekræftes af vores undersøgelse,
er, at en outsourcing, der sker i åben, reel konkurrence,
både giver de bedste priser og de bedste resultater.
til gengæld viser vores undersøgelse også, at det
bedst kan betale sig at indgå i kontrakter med lang løbetid.
De bedste resultater opnår de virksomheder, der
binder sig for fire år eller længere, og typisk tager det
også fire år, inden udbyttet svarer til forventningerne.
2. plan &
design
outsourcing som forandringsprojekt
1. strategi
· undersøgelsen omfatter 32 store outsourcinger, inden for:
fM, it, finans, produktion og r&D
· undersøgelsen omfatter 32 store virksomheder i norden med op til 13 mia. euro i omsætning inden for
forskellige brancher
undersøgelsen er overvejende kvalitativ, hvor deltagerne har svaret på deres egen opfattelse af indfriede forventninger,
oplevelse af service leverance, leverandør mv. objektive parametre som omkostningsbesparelser,
kontraktvarighed, kontrakt start mm. indgår dog også i undersøgelsen.
2. plan &
design
3. partnerudvælgelse
3. partnerudvælgelse
4. kontraktforhandling
4. kontraktforhandling
en succesfuld outsourcing bygger på etableringen
af et egentligt partnerskab mellem virksomhed og fM
leverandør. og selvom der skal være konkurrence i udvælgelsen
af leverandører, giver kontrakter med kortere
bindingsperioder ikke det nødvendige grundlag for et
partnerskabsbaseret samarbejde.
et eksempel: Dr har i over fire år haft en parneringaftale
med en integreret fM leverandør og ansvarlig for
fM i Dr, indkøbs- og kontraktchef thomas abel brask
udtaler:
”Vi har i DR ønsket et strategisk partnerskab med en
FM leverandør fordi vi tror at dette mind-set giver den
bedste løsning i forhold til kvalitet og omkostninger. DR’s
behov ændrer sig løbende og man kan ikke beskrive dette
perfekt og i alle detaljer i en kontrakt. Derfor er det afgørende,
at såvel DR som leverandøren er fleksible. At sikre
fleksibilitet, et tæt og konstruktivt samarbejde samt et
højt serviceniveau kræver efter min overbevisning at man
indgår en kontrakt, der løber længere en f.eks. to år.”
outsourcing som forandringsprojekt
outsourcing flytter ansvar, skaber nye spilleregler og
ændrer almindelige arbejdsgange. Der er med andre
ord tale om store forandringsprojekter, og de skal
håndteres som sådan. vores undersøgelse viser, at de
5. Transition &
Transformation
5. Transition &
Transformation
6. vedvarende
service
6. vedvarende
service
13

sourcing
benchmarking
14
1. strategi
om ernst & young
ernst & Young er et af verdens førende revisions- og rådgivningsfirmaer. ernst & Young outsourcing advisory
services har været uvildig rådgiver for mere en 50 outsourcing projekter for store nordiske virksomheder. uan-
set hvilke funktioner, der skal outsources og tidspunktet i outsourcing forløbet, hjælper vi organisationer med
at opnå varige fordele ved outsourcing.
virksomheder, der har størst succes med outsourcing,
arbejder bevidst med kommunikation til og involvering
af organisationen. De sikrer ledelsens fulde opbakning,
og planlægger transition og transformation allerede før,
kontrakten indgås. Det skaber forankring i egen organisation,
og sikrer den nødvendige opmærksomhed på
denne kritiske fase fra fM leverandørens side.
benchmarking
Det er vores oplevelse i ernst & Young, at rigtig mange
virksomheder anvender benchmarking i deres opfølgning
på fM området generelt. virksomhederne sammenligner
forretningsenheder internt og sammenligner
sig selv med andre virksomheder. Der følges op på
omkostningseffektivitet, valg af serviceniveauer og brugertilfredshed.
Målet er at skabe transparens og dialog,
der danner grundlag for løbende forbedringer. når man
engang skal genforhandle eller udbyde en aftale på ny,
er det afgørende at have et solidt kendskab til det, der
skal købes, og de muligheder, markedet byder på.
et eksempel: ”I Novo Nordisk er vi meget opmærksomme
på at have en bestillerorganisation, der kan være
mod- og medspiller til vores leverandører. Vores behov for
services ændrer sig løbende og vi vil have løbende forbedringer
og dette kræver en bestillerorganisation, der forstår
vores virksomhed, men også de services vi køber”. udtaler
verner bentzen, vice president for facility Management
i novo nordisk.
perspektiver for fremtiden
baseret på ernst & Youngs undersøgelser om outsourcing
og vores rådgivning af virksomheder i forbindelse
med optimering af fM funktioner, står det os klart at
den måde virksomheder med succes outsourcer, kan
identificeres og gentages.
2. plan &
design
3. partnerudvælgelse
4. kontraktforhandling
Det samfundsmæssigt mest optimale vil være en
situation hvor alle outsourcinger bliver succeser. Det
er ikke kun godt for købere og leverandører, men også
værdiskabende for kerneforretningen og alle dets brugere/serviceanvendere.
Derfor er det vores håb at købere såvel som leverandører
vil arbejde hen imod langvarige partnerskaber.
endvidere er det også vores håb at købere vil:
· investere ressourcer i forberedelsen af en outsourcing
og forankre klare og velafbalancerede motiver til outsourcing
i egen organisation
· udforme en funktionelt orienteret outsourcing kontrakt,
der er konsistent med governancemodellen for
ledelse og administration af området
· overveje deres potentielle betydning for mulige leverandører
· konkurrenceudsætte området i en form, der sigter
mod et langsigtet partnerskab
· betragte en outsourcing som ethvert andet organisationsforandringsprojekt
· bevare kendskabet til det område der outsources for
at lede og udvikle området i partnerskab med leverandøren
5. Transition &
Transformation
6. vedvarende
service

Forenede serviceløsninger Service giver i Norden dig tid til i 50 at Vil du vide mere?
Slip
fokusere på din virksomheds ker-
år, og vi kan tilbyde:
dine ressourcer
nekompetencer, mens vi løser de Tilmeld dig vores seminar om helhedsløsninger,
sekundære opgaver indenfor ren- eller book et personligt møde via vores hjemmeside.
gøringsservice, • En komplet, vinduespolering,
fleksibel servi- Fælles målsætninger fri!
ejendomsservice, celøsning, der løbende kantineservice, tilpas- På vores hjemmeside kan du også
receptionsservice ses din virksomheds og vikarservice behov på bestille vores nye brochure om facility
Forenede – samlet Service i én nem giver og dig overskuelig tid til at service.
helhedsløsning!
både lokalt og landsdækkende Vil du udvikling
vide mere? samarbejde økonomi
fokusere på din virksomheds kernekompetencer,
plan, sådan at mens din virksomhed
vi løser de Tilmeld dig vores seminar om helhedsløsninger,
sekundære Forenede altid har den opgaver Service optimale indenfor har løsning leveret ren- eller • book Åben et kalkulation personligt og møde åbne regnskaber via vores hjemmeside.
samt fælles
gøringsservice, serviceløsninger vinduespolering,
i Norden i 50
ejendomsservice, kantineservice, bonus model
år, og vi kan tilbyde:
På vores hjemmeside kan du også
receptionsservice • Et velfungerende og vikarservice kontrolsy- bestille • Fælles vores godkendelse nye brochure af nøgletal om facility og incitament
– samlet i én nem og overskuelig
stem, • En der komplet, sikrer en fleksibel høj og servikon- service. • Fælles optimering af processer og ressourcer
helhedsløsning!
Fælles målsætninger
stantceløsning, kvalitet, der med løbende kontaktbesøg tilpas-
og Forenede ses kontinuerlig din virksomheds Service kontrol har af behov den leveret le- på
serviceløsninger både lokalt og landsdækkende
i Norden i 50
verede år, og serviceydelse.
vi kan tilbyde:
plan, sådan at din virksomhed
altid
• En
har
komplet,
den optimale
fleksibel
løsning
servi-
• Én kontaktperson, der sørger for
celøsning, der løbende tilpas-
at alt • fungerer Et ses velfungerende din virksomheds i det daglige kontrolsy- behov arbejde, på
samt stem, sørger både der lokalt for sikrer løbende og landsdækkende
en høj optimering og kon-
af ydelserne. stant plan, kvalitet, sådan med at din kontaktbesøg
virksomhed
og altid kontinuerlig har den kontrol optimale af løsning den le-
• En smidig og effektiv organisation
verede serviceydelse.
med serviceorienterede • Et velfungerende medarbejdere. kontrolsystem,
der sikrer en høj og kon-
• Én stant kontaktperson, kvalitet, med der kontaktbesøg sørger for
at alt og fungerer kontinuerlig i det kontrol daglige af arbejde, den le-
samt verede sørger serviceydelse.
for løbende optimering
• Grundigt udvikling forarbejdesamarbejde
økonomi
• Respekt for partnernes kompetencer, samt en gensidig
tillid
• Åben kalkulation og åbne regnskaber samt fælles
• Et tæt samarbejde Fælles og målsætninger
en grundlæggende samarbejdsbonus
model
• proces, Fælles godkendelse baseret på dialog af nøgletal og åben og incitament kommunikation
• udvikling
Fælles optimering samarbejde
af processer og ressourcer økonomi
• Åben Fælles kalkulation strategisk og planlægning åbne regnskaber og udvikling samt fælles af opgaven
• bonus Grundigt model forarbejde
• Fælles Fælles Respekt godkendelse udvikling for partnernes og af analyse nøgletal kompetencer, af og de incitament konkrete samt opgaver en gensidig
• Fælles tillid optimering af processer og ressourcer
• Et tæt samarbejde og en grundlæggende samarbejdsproces,
baseret på dialog og åben kommunikation
• Grundigt forarbejde
• Respekt for partnernes kompetencer, samt en gensidig
af ydelserne.
• Én kontaktperson, der sørger for
• En smidig og effektiv organisation
at alt fungerer i det daglige arbejde,
med serviceorienterede
samt sørger for løbende
medarbejdere.
optimering
af ydelserne. Forenede
• En smidig og effektiv organisation
med serviceorienterede medarbejdere.
tillid
• • Et Fælles tæt samarbejde strategisk og planlægning en grundlæggende og udvikling samarbejds- af opgaven
• proces, Fælles baseret udvikling på og dialog analyse og åben af de kommunikation
konkrete opgaver
Service • Fælles strategisk planlægning og udvikling af opgaven
• Fælles udvikling og analyse af de konkrete opgaver
Facility Service
Facility Forenede Service Service
Facility Forenede Service Service
Rengørings-
Service
Rengørings-
Service
Rengørings-
Service
Kantine-
Service
Kantine-
Service
Kantine-
Service
WWW.FORENEDE.DK
WWW.FORENEDE.DK
WWW.FORENEDE.DK
orenede Service
Forenede Service
orenede Service
Bygningsdrift
Bygningsdrift
Bygningsdrift
Udendørsarealer
UdendørsarealerUdendørsarealer
Receptions-
Service
Receptions-
Service
Receptions-
Service
Vikar-
Service
Vikar-
Service
Vikar-
Service
Forenede Service
Facility
Facility
Service
Forenede Service
Service
Forenede Service
W W. FO
W W W. FO
W W W. FO R E
”Vi følte allerede ved
forhandlingen, at der fandtes en utrolig vilje
i Forenede Service’s ledelse, og det medførte foruden pris,
”Vi følte allerede ved
kvalitet og miljøarbejdet, at forhandlingen, vi så muligheden ”Vi
at der for følte
fandtes en udvikling allerede
en utrolig inden ved
vilje for
forhandlingen, at der fandtes en utrolig vilje
Facility Service området i Forenede på Tetra Service’s Pak.
i Forenede Service’s ledelse, ledelse, og og det det medførte medførte foruden foruden pris, pris,
kvalitet og og miljøarbejdet, at at vi så vi så muligheden for for en udvikling en udvikling inden inden for for
Vi oplevede Facility et løft Service i kvalitet, området miljøarbejdet, på på Tetra Pak. Pak. og udviklingen af produktet ved at indføre
Aff Vi Städ
Vi oplevede 99 og
oplevede et INSTA
et løft løft i kvalitet, 800, således
i kvalitet, miljøarbejdet, at både
miljøarbejdet, og køberen
og udviklingen og leverandøren
udviklingen af produktet har
af produktet ved et tydeligt og
ved at indføre at indføre
solidt Aff
Aff udgangspunkt.
Städ 99 og INSTA 800, således at både køberen og leverandøren har et tydeligt og
Städ 99 og INSTA 800, således at både køberen og leverandøren har et tydeligt og
solidt udgangspunkt.
solidt udgangspunkt.
Der har givetvis været problemer i forbindelse i forbindelse med med udskiftning af leverandør af leverandør på en på så en stor så stor leveleverance,rance, Der har men givetvis jeg jeg er været overbevist overbevist problemer om at at det i det forbindelse har været dette med dette udskiftning arbejde værd.”
af leverandør på en så stor leverance,
men jeg er overbevist om at det har været dette arbejde værd.”
15
Thomas Rosberg - Product Area Manager - Tetra Pak Business Support
Thomas Rosberg - Product Area Manager - Tetra Pak Business Support

sourcing
af flemming Wulff
hansen, vedligeholdschef
københavns ejendomme
16
effekTivis
paradoks
logik
Den enkle og traditionelle forklaring er, at nogle leve-
randører har opfundet dimser og metoder der gør dem
mere effektive end konkurrenterne. Det er åbenlyst i visse
brancher, men ikke i byggebranchen, og slet ikke når
det drejer sig om i drift og vedligeholdelsesopgaver. Der
er teknologien jo ens for alle leverandører – de bruger
alle de samme deWalt eller John Deer maskiner.
en anden forklaring kan være at de løber hurtigere i
det ene firma end i det andet, men det er ikke nok til at
nogle kan løse den samme opgave til halv pris.
eller det kan skyldes den måden leverandøren organiserer
udførelsen på er mere effektiv i det ene firma
end i det andet. her tror jeg det meste af forklaringen
kan ligge.
Det kan selvfølgelig også være markedet og den
enkleste leverandørs ordre situation der har indflydelse
på prisen, men det vil jeg antage kun gælder på
de høje priser. på de lave priser er der nødt til at være
overensstemmelse mellem indtjening og produktionsomkostninger.
ingen leverandører kan tåle en 5 årig
underskudsforretning, og de erfaringer jeg bringer i spil
har ikke medført konkurser. så ”dumping priser” som
forklaring udelukker jeg.
cbs/center for ledelse i byggeriet gennemførte en
undersøgelse hvor man spurgte entreprenører der hav-
de vundet en licitation om det var en god pris de fik eller
der var ”regnet ind til benet”, og når sagen var slut blev
der så spurgt om entreprisen gav overskud. og der var
det overraskende resultat, at de entrepriser der var regnet
ind til benet ofte gik bedre end dem der på forhånd
så ud til at give overskud.
Mine erfaringer og denne undersøgelse peger i retning
af, at leverandørens fokus på en opgave er vigtig,
og en vanskelig opgave vil medføre skærpet fokus, som
(formentlig) betyder at leverandøren organiserer sin
produktion effektivt, for der er jo ikke råd til spild.
i københavns ejendomme har vi derfor vedtaget den
indkøbsstrategi at vi som kunde skal levere entrepriser
der er attraktive for leverandørerne og som understøtter
leverandørernes fokus på organisering af opgaven –
en strategi hvor vi kan dokumenterer gode resultanter.
Da opgavernes karakter er bestemmende for entreprisens
udformning vil jeg i denne situation bruge drifts og
vedligeholdsopgaver som udgangspunkt.
Der arbejdes med følgende primære parametre i
entrepriserne:
1. Økonomisk incitament
2. fleksibilitet i planlægningen
3. leverandøren definerer opgavens omfang
4. lederskab

eringernes
eller simple
det er en udbredt antagelse at pris og kvalitet hænger sammen. god kvalitet koster mere end dårlig
kvalitet. det er efter min opfattelse rigtigt i mange tilfælde, specielt der hvor man på forhånd kan
sammenligne produkteterne. men jeg har også oplevet at få meget høj kvalitet til en pris der ligger
langt under det halve af hvad den næst billigste og gennemsnittet af leverandører mener det koster
at producerer det. hvad kan forklaringen på det være?
lad mig uddybe
Økonomisk incitament betyder at hvis en leverandør
under vejs finder ud af at noget kan gøres mere effektivt
så tilfalder denne effektivisering leverandøren i hele
kontraktperioden. De bliver ikke straffet ved at deres
omsætning falder, hvis de kan løse opgaven på den
halve tid. Metoden er funktionskontrakt, hvor vi køber
en funktion og ikke en aktivitet.
Dette påføre leverandøren en risiko, for hvad nu hvis
de ikke kan effektivisere og det koster mere end beregnet
at opretholde funktionen? Ja, det er her incitamentet
til effektivitet ligger!
og i de elementer af entreprisen der afregnes efter
aktiviteter, bliver der givet omsætningsgaranti.
vi tilbyder også fleksibilitet i form af få bindinger.
hvis funktionen er i orden og de enkelte projekter løses
kontinuerligt, så stiller vi ikke krav om at det skal være
i uge 32 eller hver tirsdag der skal arbejdes. Det betyder
at leverandøren kan servicere de kunder der ikke
kan planlægge, formentlig til en anden pris end den vi
giver!
at leverandøren definerer opgavens omfang lyder
som det rene tag selv bord, men i de tilfælde hvor vi
køber en funktion er der jo fokus på outputtet, og der
hvor det er en aktivitet vi køber, fx 500 m2 tegltag, så er
omfanget jo defineret, men vi udnytter leverandørens
kompetencer til at identificere de vigtigste opgaver og
hvilken metode der skal tages i anvendelse. typisk er
det små og mellemstore vedligeholdsopgaver på klimaskærmen
det handler om. i denne situation er det afgørende
at vi som kunde samarbejder aktivt med leverandøren
om bestemmelse af opgaven, og det bringer mig
hen til den sidste parameter, lederskab.
Det er jo et stort ord at bruge i relation til noget så
ordinært som vedligehold, men ikke desto mindre mener
jeg det er en afgørende faktor.
kundens evne til at give leverandøren positiv opmærksomhed
er i kontrakter med partnerskabs elementer
ret afgørende. Der skal efter min opfattelse
bruges de samme ledelsesmetoder som ved almindelig
personale ledelse. Den skal tage udgangspunkt i de personer
der samarbejdes med. kontrakterne er ens men
det er leverandørerne ikke, og man skal tage hensyn til
hvilke personligheder man samarbejder med. Man skal
give feedback på leverandørens arbejde ved at rose eller
give konstruktiv kritik. kundens opmærksomhed på
leverandøren er lige frem proportionalt med leverandørens
opmærksomhed på entreprisen. hold regelmæssige
driftsmøder, etabler systemer som skaber en naturlig
interesse hos leverandøren til at styre sin entreprise.
17

sourcing
18
bed fx leverandøren om før og efter fotodokumentation
af arbejder, hold midtvejsworkshops med deltagelse
af brugere og andre interessenter, fejr gode resultater
med en frokost eller køb en lagkage til et driftsmøde.
kort sagt skab en positiv stemning. Det er som olie i maskinen.
en nyligt indgået funktionskontrakt var meget vanskelig
at få implementeret, i det der kom mange meldinger
om at leverandøren var vanskelig at samarbejde
med. over et halvt års tid blev der holdt regelmæssige
møder med leverandøren, uden at det kunne afdækkes
licitationsresultater
resultat (kr/m 2 )
140
120
100
80
60
40
20
0
dokumentation:
hvad problemet var, der var ingen kundeklager, bygningerne
fungerede osv. men der var konstant emner til
diskussion. så stoppede formanden og en anden tog
over, og problemet forsvandt som dug for solen. en
episode der viser at de sociale kompetencer er meget
afgørende for oplevelsen af succes.
Min konklusion er derfor at en entreprise sagtens
kan være meget billig uden at det går udover kvaliteten,
men at kunden skal arbejde med aktivt på at sikre leverandørens
succes.
grafen viser licitationsresultatet af 5 funktionskontraktudbud. De grå søjler er leverandørbud.
De røde søjler er benchmark med realiserede omkostninger på opgaven før udbudet.
· københavn ejendomme har siden 2005 arbejdet med driftspartnerskaber som ved hjælp af erhvervs og byg-
gestyrelsens effektmålings værktøj opnået 12 til 19% mere vedligehold for pengene. i 3 nye driftspartnerska-
ber er effekten estimeret til mellem 15 og 20%.
· 5 funktionskontrakt udbud viser en besparelse på mellem 50 og 30% i forhold til realiserede omkostninger på
opgaven før udbudet.
DfM benchmarkings nøgletal på disse aktiviteter er på ca. 90 kr./.
funktionskontrakt
i en funktionskontrakt køber kunden at bygningen ”virker” X % af tiden i et bestem tidsrum.. Det er typisk de
basale funktioner som varme, lys, forsyninger og ventilation der skal virke i ”normal arbejdstid”.
leverandøren får en fastpris til dækning af det forebyggende og akutte vedligehold. leverandøren bestemmer
selv omfanget af forebyggende vedligehold.
driftspartnerskaber
1. (2003) 2. (2004) 3. (2005)
udbud (år)
4. (2007) 5. (2008)
Driftspartnerskaber er en flerårig kontrakt om vedligehold af bygninger, hvor leverandøren og kunden i fællesskab
prioriterer og planlægger de forebyggende og genoprettende arbejder på klimaskærmen.

ISS skaber overskud hos DAKO
”Vi kan mærke, at det er professionelle folk, vi har at gøre med, så vi føler os i gode
hænder,” siger Kim Christophersen, Director hos DAKO, om deres outsourcing til ISS.
DAKO i Glostrup producerer anti-stoffer til at diagnosticere
kræft med. Faktisk bliver ca. halvdelen af alle kræfttilfælde
i verden diagnosticeret med hjælp fra DAKO. Og det siger sig
selv, at der bliver produceret efter de strengeste procedurer
og under den skarpeste overvågning fra myndighederne.
Alligevel – eller måske netop derfor – har DAKO valgt at
outsource deres facility services til ISS.
Formålet er primært at forbedre processerne omkring facility
og vedligeholdelse, sekundært at opnå besparelser på det, der
ikke er DAKO’s kerneopgave.
I dag arbejder 30 ISS medarbejdere hos DAKO med alt fra
teknisk support af produktionsanlæg over reception og
postomdeling til rengøring og vedligeholdelse af bygninger.
15 af medarbejderne har ISS overtaget fra DAKO. Til sommer
overtager ISS også kantinen og tilføjer dermed 10 flere med-
arbejdere – så næsten hver tiende medarbejder hos DAKO i
Danmark er ansat hos ISS.
Fokus på kerneforretningen
Kim Christophersen, Director på DAKO, syntes selv, at outsourc-
ingen af teknisk udstyrssupport til ISS var lige lovligt ambitiøst,
første gang han hørte om det. Han forstod godt, hvorfor al-
mindelig facility services kunne overgå til ISS, men den tekniske
support? Og vedligeholdelsen af produktionsudstyret? Turde
de lukke nogle så tæt ind på deres kerneforretning?
Jeg var tvivlende i starten, men
allerede nu kan jeg se, at det er en
god ide. Det er en risiko, vi har taget, men
det siger en masse om, hvor stor vores tillid
til ISS er. Den tekniske support er et fint
eksempel på, at supporten fungerer
rigtig godt efter outsourcingen.”
”Jeg var tvivlende i starten, men allerede nu kan jeg se, at det er
en god ide. Det er en risiko, vi har taget, men det siger en masse
om, hvor stor vores tillid til ISS er. Den tekniske support er et fint
eksempel på, at supporten fungerer rigtig godt efter outsourcingen”,
siger Kim Christophersen fra DAKO og fortsætter:
”Vi havde tre mand fra ISS siddende herude i to-tre måneder
før vores medarbejdere blev overdraget til ISS, og så har vi
kommunikeret, kommunikeret og kommunikeret om det hele.
Helt åbent. Der har ingen skjulte dagsordener været. Jeg tror,
at det er det, der har gjort processen relativt let.”
Tilfredse medarbejdere
DAKO’s medarbejdere har taget positivt imod omstillingen til ISS.
”Selvfølgelig var vi chokerede, da vi fik at vide, at vi skulle
overdrages til ISS. For hvad har ISS med os og vores fagområde
at gøre. Det tog en uges tid, så havde vi opdaget, at det
her bliver meget bedre end før,” fortæller Hans Just, som er
tømrer hos DAKO og nu er ansat hos ISS.
DAKO kommer til at høste store synergi-effekter ved at have
mange forskellige faggrupper samlet i en Integreret Facility
Service aftale med ISS og vil derfor kunne se frem til bespar-
elser på ca. 15%. Folk hjælper hinanden, når der er brug for
det. Receptionisten kan godt give posten en hånd, ligesom
rengøringsfolkene lige rydder et mødelokale for kantinen.
Det skaber ånden: ”Work smarter – not harder”.
19

af kirsTen ramskov
galamba
20
en beretning fra en ph.d. studerende.
faciliTies managemenT
og bære dygTig
samfundsudvikling
hvad er sammenhængen mellem den kommunale faci-
lities Management-funktion og bæredygtig samfunds-
udvikling? hvordan kan man udvikle den kommunale
organisation så der bliver dynamik og sammenhæng
mellem organisationens arbejde for en bæredygtig
samfundsudvikling og fM-funktionen? og hvordan finder
jeg svaret på mine spørgsmål?
Det var det første store spørgsmål jeg måtte stille
mig selv, da jeg som nyansat ph.d. studerende på center
for facilities Management (Dtu) sad foran skærmen og
skulle formulere ideerne til mit overordnede forskningsspørgsmål.
spørgmålet vender jeg tilbage til senere.
Det er nu ni måneder siden jeg påbegyndte min
ph.d., og det var med glæde at jeg tog imod udfordringen
til at skrive noget om mit arbejde til et bredere fMpublikum
i ”fM-update”. umiddelbart virkede det som
en nem opgave, men efter mange fine tegninger, forsøg
på dispositioner og lange sætninger, gik det op for mig
at jeg endnu ikke er klar til at skrive noget forkromet om
bæredygtighed og facilities management.
i stedet vil jeg fortælle lidt om min baggrund, mine
ideer og om måden jeg arbejder på, samt nogle af de
spørgsmål der rejser sig når man får lov til at fordybe sig
i noget så spændende som koblingen mellem bæredygtighedsbegrebet
og facilities Management. Måske kan
det give lidt inspiration.
kunne ikke lade være…
Jeg er oprindelig uddannet biolog med speciale i lokal
agenda 21 og indikatorer for bæredygtighed, og har
siden jeg færdiggjorde min uddannelse i 1999 arbejdet
med miljø og bæredygtig udvikling i forskellige sammenhænge.
Da der pludselig viste sig en mulighed for at
søge ph.d. med overskriften ”bæredygtighed”, kunne
jeg ikke se nogen vej uden om – den udfordring måtte
jeg tage!
Jeg vidste ikke så meget om facilities management,
men en hel del om miljø og bæredygtighed i den kommunale
kontekst. Jeg så imidlertid potentialet i at belyse
og udvikle koblingen mellem facilities management og
det der gøres for miljø og bæredygtighed i kommunerne,
for dermed at forstærke effekten af kommunens
indsats for en bæredygtig samfundsudvikling.

sammen med beslutningen om at søge en ”forsker-
uddannelsesstilling”, var jeg afklaret med at jeg ville
gøre hvad jeg kunne, for at bibeholde en kobling mellem
forskning og praksis inden for forskningsfeltet – fM.
spørgsmålet
og så tilbage til de indledende spørgsmål, som i første
omgang kalder på definitioner. hvad menes med bæredygtighed?
og med facilities management?
bæredygtighedsbegrebet er karakteriseret ved at
være defineret på mange forskellige måder, og altid i
en kontekst. næste spørgsmål er så, er det bæredygtighedsbegrebet
der skal ses i en fM-kontekst, eller fM der
skal ses i et langt større perspektiv, som bidragsyder til
en bæredygtig samfundsudvikling?
Den ordrette sammensætning af ordene ”bæredygtig
facilities Management” indikerer at bæredygtighedsbegrebet
sættes i en fM-kontekst. at forskellige
elementer af bæredygtighedsbegrebet forsøges
integeret ved f.eks. et fokus på co2-reduktion, eller et
forsøg på en afvejning mellem ”miljø, sociale forhold og
økonomi”.
i en kommunal sammenhæng virker det imidlertid
meningsfuldt at forsøge at tænke det omvendt, ved at
betragte fMs rolle som løftestang for en bæredygtig
samfundsudvikling i mere bred forstand. Dette skift i
fokus understøtter (eller understøttes af) en integration
af fMs strategiske niveau i organisationens overordnede
ledelsesstrategi. således at fM-funktionen spiller
en pro-aktiv rolle i understøttelse af kommunens kernefunktion
– at servicere borgerne i lokalsamfundet og at
sikre rammerne om en bæredygtig (lokal-) samfundsudvikling.
hvordan finder jeg svar på mine
spørgsmål?
i mit arbejde som ph.d. studerende har jeg sat mig for
at se nærmere på hvordan dette kan realiseres, og det
hvad er ph.d?
bringer mig tilbage til målsætningen om at koble forskning
og praksis.
en stor del af mit feltarbejde er baseret på aktionsforskninaktionsforskning
kan kort defineres som et
nært samspil mellem handling / forskning og mellem
teori / praksis i en forandringsproces.
i praksis betyder det at forandring og viden skabes
i et tæt samarbejde mellem forskeren og de mennesker
som forskningen handler om. forskeren påvirker
dermed bevidst forskningsfeltet ud fra forskellige metodiske
overvejelser, og får dermed mulighed for at undersøge
hvilken betydning ”metoden” har for en forandringsproces
de involverede gennemgår.
fokus i arbejdet er i høj grad på forandringsprocessen.
ved at planlægge, gennemføre og analysere en
forandringsproces med bæredygtig samfundsudvikling
som pejlemærke, vil vi kunne give nogle bud på hvordan
den kommunale organisation kan adressere udfordringen
”bæredygtig samfundsudvikling” endnu mere
kvalificeret, med fM-funktionen som aktiv medspiller
på strategisk såvel som operationelt niveau.
konkret arbejder vi med at skabe ”rum” for mødet
mellem forskellige fagligheder og funktioner, for dermed
at skabe rammerne om udviklingsarbejdet. en
stor udfordring er imidlertid konkurrencen om medarbejdernes
tid mellem alle de haster-opgaver der er i en
driftenhed, og de mere langsigtede, strategiske udviklingsprægede
opgaver.
Målet er, at der undervejs i processen vil udkrystallisere
sig nye indsigter, udvikling af ny praksis, nye kommunikationsformer
og nye måder at anskue fMs rolle
i organisationen. Dette vil igen bidrage til udvikling af
teorien, så den nye viden og indsigt kan komme hele
fM-branchen til gode – og forhåbentlig bidrage til at fM
får en mere synlig og betydningsfuld rolle i arbejdet for
en bæredygtig samfundsudvikling.
ph.d. (latin: philosophiæ doctor) er en akademisk grad, der i Danmark tildeles efter en akademisk postgraduat
forskeruddannelse og et vellykket forsvar af en ph.d.-afhandling (på typisk 200-300 sider).
et forskeruddannelsesforløb skal i henhold til den gældende danske ph.d.-bekendtgørelse af bestå af en række
elementer:
· gennemførelse af et selvstændigt forskningsarbejde under vejledning (ph.d.-projektet).
· gennemførelse af ph.d.-kurser af et samlet omfang svarende til ca. 30 ects-point.
· Deltagelse i aktive forskermiljøer, herunder ophold på andre, primært udenlandske, forskningsinstitutioner.
· opnåelse af erfaring med undervisningsvirksomhed eller anden form for videnformidling, der så vidt muligt er
direkte relateret til den pågældendes ph.d.-projekt.
· udarbejdelse af en ph.d.-afhandling på grundlag af ph.d.-projektet.
Det almindelig ph.d.-forløb inkluderer en treårig forskeruddannelse, der følger efter kandidatuddannelsen.
center for facilities Management (cfM) hjælper gerne hvis nogle af læserne vil vide mere om ordningen. Der
er aktuelt 2 ph.D studerende tilknyttet cfM, hvor de startede i december 2008. fM update vil i kommende
numre følge ph.D studerende kirsten ramskov galamba i hendes videre forløb.
21

dfm akTuelT
ved kjeld nielsen,
faglig koordinator i DfM
www.dfm-net.dk
22
dette nummer
i fM update # 3 har vi to temaer, først to artikler om udviklingen af facilities Management. Den første af professor
per anker Jensen, hvor artiklen er en bearbejdning af en del af hans tiltrædelsesforelæsning som professor på Dtu
Management. Denne suppleres af en oversigtsartikel af ole emil Malmstrøm, som ridser udviklingen op om fM
som en global disciplin. herudover som det andet tema, behandler vi sourcing i form af artiklerne fra ernst & Young
om hvordan de bedste får succes med outsourcing samt flemming Wulff hansens indlæg om indkøbsstrategi i
københavns ejendomme. endvidere bringer vi den første rapport af kirsten ramskov galamba, der er den første
phD studerende inden for fM. hun vil i sit videre studium fra tid til anden fortælle om forløbet om fM og den bæ-
redygtige udvikling.
afholdte aktiviteter
besØg i DrbYen med temaet fM planlægning og overgangen til drift – 27.maj. kaj toft fra Dr introducerede
hvorefter lone christensen, Dr beskrev forløbet fra byggeprojekt til drift efterfulgt af Marianne fox fra cowi der
berettede om miljøtiltagene i projektet. besøget blev afsluttet med en rundvisning bl.a. i den nye koncertsal m.v.
soMMeruDflugt – fredag d. 12. Juni mødtes vi i helsingør, hvortil DfM’ s sommerudflugt gik i år. DfM bød på
lidt frokost og derefter hørte vi om det nye kulturværft og de mange aktiviteter på kronborg. på trods af regnfuldt
vejr fik deltagerne en indholdsrig eftermiddag, hvor der blev fokuseret på oplevelsesøkonomien.
eurofM konferencen afholdtes d. 16-17. Juni i amsterdam og den havde pænt deltagerantal fra Danmark og
næste års europæiske konference efMc 2010 afholdes i Madrid d. 1.-2. Juni 2010.
vi startede eftersommeren med en arkitektonisk havnerunDfart fredag d. 11. september, havnerund-
farten fandt sted i strålende sensommersol og dæmpede farver. bo christiansen, arkitekt og indehaver af scaleden-
mark, fortalte engageret om den forvandling københavns havn har gennemgået de seneste årtier med fokus på
helhedsplaner og markante byggerier.
fælles seMinar DfM og cfM hos cowi afholdtes d. 17. september med overskriften facilities Management
og byggeprojekter, hvor de interesserede deltagere kunne høre om de foreløbige resultater af af forskningen og
udviklingen inden for fM. Mere herom i næste nummer af fM update.
uDDannelsesDagen har været afholdt sammen med de øvrige deltagere repræsenterende DfM, suhr’s, Dtu
Management og københavns erhvervsakademi står for udvikling af samarbejdet om ”next generation” som et eftermiddags
arrangement tirsdag d. 22. september og blev afholdt hos suhr’s som nu er en del af professionshøjskolen
Metropol. her var der mulighed for at praktikerne fra fM branchen kunne møde de studerende som uddanner sig i
bl.a. fM og dermed danne grundlag for studiejobs, praktik og ansættelser af nyuddannede. Der blev gennemgået
gode eksempler på dette samarbejde og endvidere havde de studerende mulighed for at tilmelde sig en jobbørs,
som efterfølgende kan findes på DfM’s hjemmeside. Mere om dette i næste nummer af fM update.
kommende aktiviteter
se bagsiden.
kommende numre af fm update
nr. 4: forventes udsendt ultimo november, deadline for artikler og annoncer er 16. november
Du og din virksomhed opfordres til at bidrage med artikler og annoncer samt synspunkter. henvendelse til undertegnede:
nielsen.famconsult@gmail.com
annoncemuligheder i 2009:
pris pr. gang:
1/1 side i færdig layout 3.000 kr.
½ side i færdig layout 1.700 kr.
¼ side i færdig layout 900 kr.
henvendelse til DfM’s sekretariat.

esøg i df byen
sommerudflugt i helsingør
fælles seminar dfm og cfm
hos coWi
fM er den strategiske ledelsesdisciplin og værktøjskasse – der brugt professionelt og situationsbestemt
– skaber værdi for alle i føde kæden mellem
· virksomheder – private såvel som offentlige
· organisationer
· samfund – såvel stat som kommuner og
· De enkelte borgere og kunder
23

eservér datoerne
28. og 29. januar
2010
dfm’ s årskonference 2010 holdes på verdens første designerhotel
Det bliver Danmarks hovedstad, der bliver omdrejningspunkt for DfM’s årskonference 2010, når DfM indtager
arne Jacobsens verdensberømte radisson sas royal hotel den 28. og 29. januar 2010.
Det er bl.a. lykkedes at få en af de to forfattere til den meget omtalte bog: ”cradle to cradle” eller på dansk ”fra
vugge til vugge” – professor Michael braungart til at fortælle om sit arbejde.
gå ikke glip af DfM’s årskonference 2010 og reservér allerede nu datoerne, så du kan tage med DfM til dansk arki-
tekturs mest berømte hotel i hjertet af københavn.
arne Jacobsens berømte 5-stjernede hotel danner rammen om DfM’s årskonference samme år som hotellet fylder
50 år – en alder, hvor det blot bliver endnu mere tydeligt, at arne Jacobsens klassiske design til stadighed manifesterer
sig som tidløst arkitektur i absolut verdensklasse.
vi glæder os til at kunne byde jer velkomne til Årskonferencen 2010 i radisson sas royal hotels største konference-
sal, svanen, til to dage med garanti for aktuelle, faglige indlæg samt fagligt og socialt netværk, i de smukke, unikke
omgivelser, hotel royal kan byde på.
Tema 2010: facilities management – samfundets kernesupport
kommende aktiviteter
risikostYring af proJektportefØlJer – er emnet for et formiddagsarrangement mandag d. 5. oktober fra
8.30-11.00 hos Deloitte.
it i fM – er et emne og område der arbejdes med i et arbejdsudvalg og skemaer har været udsendt til fM-it
leverandører for at få et samlet overblik over fM egnede systemer i Danmark. Dette materiale lægges frem på en
workshop d. 5. oktober fra kl. 14.00 – 17.00 i kildeskovhallen hvor gentofte kommune er værter for arrangemen-
tet – efter workshoppen tilpasses oversigten og vejledning for fM programmer og stilles efterfølgende til rådighed
for DfM’s medlemmer og andre interesserede via vores ny designede hjemmeside.
tænketanks Workshop afholdes på hillerød rådhus tirsdag d. 20. oktober klokken 14.00-17.00. her kan du
være med til at udforme ideer og oplæg til den fremtidige udvikling af DfM.
følg med i arrangementer og aktiviteter på DfM’s hjemmeside www.DfM-net.dk hvor du også tilmelder dig de
enkelte arrangementer.
fM update udgives af DfM – Dansk facilities Management netværk
redaktion: anja kiersgaard og kjeld nielsen.
lay out: heddabank.dk.
fotos: kjeld nielsen m.fl.
Sekretariat: SpacePro · Dampfærgevej 8 · DK-2100 København Ø · T +45 6126 9046
dfm@dfm-net.dk · www.dfm-net.dk